Thứ Năm, 30 tháng 8, 2012

Bạn đã hiểu chiến lược là gì ?

July 26th, 2011 No comments
chiến lược công tyChiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu cầu thị trường. Giáo sư Michael Porter – cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẽ những trải nghiệm thực tế của mình, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh nghiệp khi mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.
1. Đừng cố vươn tới mục tiêu trở thành đơn vị số một trên thị trường mà hãy là đơn vị độc nhất vô nhị.
Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của cách chiến lược gia là cạnh tranh với đối thủ trong cùng một “hốc tường”. Việc bắt chước hoạt động của đối thủ cạnh tranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược.
Mục tiêu của bạn – đừng cố trở thành công ty số một hoặc số hai trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị với những sản phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc.
2. Mục tiêu chính của bạn – tỷ suất lợi nhuận từ đầu tư (ROIC) cao
Đây là mục tiêu cơ bản nhất, còn sự tăng trưởng của công ty mới là mục tiêu thứ hai và chỉ nên thực hiện mục tiêu thứ hai sau khi đã hoàn thành mục tiêu cơ bản.
Sự tập trung vào các mục tiêu này (tăng thị phần, tăng doanh số…) sẽ tạo ra những rủi ro nội bộ nghiêm trọng đối với chiến lược của công ty.
3. Lĩnh vực họat động là nền tảng cho việc phân tích chiến lược
Hiệu quả kinh tế của công ty có được là từ hai yếu tố: cấu trúc ngành (đưa ra những quy tắc cạnh tranh chung) và cấu trúc vị trí của công ty trên thị trường (nguồn gốc lợi thế cạnh tranh). Chiến lược bao gồm hai yếu tố. Việc so sánh chỉ số ROIC của các công ty từ nhiều lĩnh vực khác đơn giản sẽ chẳng có ý nghĩa gì.
Ví dụ, ROIC của công ty dược phẩm Pharmacia&Upjohn trong giai đoạn từ 1985-2002 trung bình là 19.55%, trong khi chỉ số này cùng kỳ của Southewest Airline chỉ 12.75%. Tuy nhiên, nếu nhìn vào chỉ số chung của ngành thì ROIC trong ngành công nghiệp dược phẩm là 28.14%, trong khi chì số này trong ngành công nghiệp hàng không lại thấp – 5.05%. Như vậy, việc tranh luận về sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường nên được tiến hành theo vị trí và chỉ số của nó trong ngành.
4. Đừng ngại thỏa hiệp
Phần cơ bản của chiến lược – chọn lựa đúng khi hai vị trí chiến lược không tương hợp, nghĩa là phải xác định xem công ty nên thực hiện việc gì và không nên thực hiện việc gì.
Công ty Neutrogena Soap đã đạt được thành công trong năm 1990 khi lựa chọn lọai xà phòng mềm cho làn da nhạy cảm và dứt bỏ các loại sản phẩm tẩy rửa. Nhãn hiệu đã chiếm được vị trí hàng đầu dưới sự giới thiệu của các chuyên gia da liễu đồng thời chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, bất chấp phân khúc thị trường cho sản phẩm này là tương đối hẹp. Tuy nhiên, sau đó, khi xây dựng lại chiến lược và tái định hướng vào sự tăng trưởng của côngt y cũng như việc xây dựng chiến lược quảng cáo đại chúng trên truyền hình với sự tham gia của các ngôi sao, công ty đã đánh mất lòng tin của người tiêu dùng và kết quả là thị phần của công ty đã không còn.
5. Chiến lược cần phải thành công trong từng mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị.
Công ty Zara – từng chiếm được thị trường trong một thời gian ngắn – chính là một ví dụ điển hình của chiến lược thành công tại từng mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị. Zara tin vào việc thay đổi thường xuyên bộ sưu tập của mình – 15 lần/năm (trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ thay đổi bộ sưu tập của mình một lần trong một mùa). Hãng cũng tin rằng, sự khác biệt của họ chính là niềm tin vào xu hướng mốt với giá cả phải chăng, nguồn gốc hàng hóa phải là châu Âu thay vì Hồng Kông hoặc Trugn Quốc, vị trí cửa hàng phải là những nơi có nhiều người qua lại…Và Zara đã thành công. Đối thủ không thể bắt chước một trong nhiều mắt xích chiến lược của Zara.

6. Chiến lược phải bất biến và cố định
Sự bất biến trong chiến lược chính là điều đảm bảo cho sự ổn định của công ty. Không nên chiều theo nhu cầu của người tiêu dùng mà làm sai lệch chiến lược của công ty.
Việc thường xuyên tăng cường sự quan tâm tới đòi hỏi và cả sự than phiền của người tiêu dùng chính là mối đe dọa nghiêm trọng đối với sự thực thi trình tự chiếc lược mà doanh nghiệp đã lựa chọn.Đôi khi, bạn cũng nên khuyên khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh vì việc khiến cho một lớp khách hàng này không hài lòng với sản phẩm của bạn nhằm tạo ra sự thỏa mãn cho một lớp khách hàng khác ở mức độ cao hơn đôi khi được coi là một chiến lược tốt.
7. Phân khúc thị trường là phần quan trọng trong việc tạo dựng chiến lược
Bạn có thể lựa chọn bất cứ phân khúc người tiêu dùng nào, sản phẩm nào hay tạo động cơ mua sản phẩm hay dịch vụ, thậm chí nếu như phân khúc này có vẻ không đúng ngay từ cái nhìn ban đầu.
Điều cơ bản để khung phân khúc lựa chọn được rõ ràng và không xảy ra sự “xói mòn”, tất cả các mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị cần phải tương hợp với phân khúc này.
8. CEO không phải là người sử dụng chiến lược mà là động cơ của chiến lược
Vai trò người đứng đầu doanh nghiệp trong việc tạo dựng và thực thi chiến lược dẫn đến các chức năng sau:
  • Đặt ra các câu hỏi mà câu trả lời cần được thể hiện trong kế họach chiến lược.
  • Lựa chọn thành viên tham gia vào việc tạo dựng chiến lược.
  • Tham gia vào các giai đọan đầu tiên của việc phát triển chiến lược trong từng bộ phận kinh doanh của công ty.
  • Để HDQT của công ty biết các kế họach chiến lược cơ bản của công ty.
Thu hút các chuyên gia tư vấn bên ngoài công ty.
Cũng đừng quên rằng, chiến lược cần phải đụng chạm đến tất cả các thành viên tổ chức chứ không phải chỉ ban quản lý công ty. Nếu như nhân viên của công ty (bất cứ cấp nào) không tiếp nhận chiến lược đã lựa chọn thì điều này có nghĩa rằng, anh ta/cô ta KHÔNG THỂ tiếp tục làm việc trong tổ chức của bạn.
9. Chiến lược không phải là:
  • Mục tiêu
  • Tầm nhìn
  • Tái cơ cấu
  • Mua bán và sáp nhập
  • Liên minh và hợp tác
  • Công nghệ
  • Đổi mới /cách tân
  • Gia công bên ngoài (outsourcing)
  • Đào tạo
10. Chiến lược chính là:
  • Dề xuất mang tính độc nhất vô nhị.
  • Chuỗi tạo dựng giá trị khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
  • Thỏa hiệp rõ ràng và xác định việc gì cần làm, việc gì không.
  • Tính bất biến trong định vị.
( Theo Bwportal)

Thứ Tư, 15 tháng 8, 2012

Cú “sảy chân” của Tribeco và những góc khuất

Đâu là góc khuất của câu chuyện một thương hiệu nội địa nổi tiếng sa sút đến mức chấp nhận sự đào thải nghiệt ngã của thị trường?
 >> Vì sao Tribeco muốn giải thể?
 >> Tribeco tính chuyện giải thể công ty
 >> Tribeco: Chết đắng trong mật ngọt

Cú “sảy chân” của Tribeco và những góc khuất
 
Theo báo cáo thường niên, năm 2012 Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu, trong đó có việc gia công cho các liên doanh của Uni President
 
Gần đây báo chí rộn tin về sự kiện một DN Tribeco kinh doanh nước giải khát lớn của VN trước nguy cơ bị giải thể. Nhìn từ góc độ quản trị DN còn nhiều chuyện đáng bàn.

“Giao trứng” nhầm người

Cổ nhân có câu “đồng tiền đi liền khúc ruột”. Nhưng trong Cty Tribeco, người quản lí trong không phải là người bỏ tiền thành lập Cty (chủ sở hữu). Từ đó dễ nảy sinh khả năng chiếm đoạt khối tài sản này làm của riêng mình. Do vậy, nhằm bảo đảm những người quản lí trong Cty làm việc mẫn cán cũng như bảo đảm quyền sở hữu của cổ đông, thường pháp luật các nước định ra nhiều nghĩa vụ mà người quản lí phải tuân thủ. Chung qui lại, có hai nghĩa vụ quan trọng mà người quản lí phải bảo đảm đó là nghĩa vụ cẩn trọng và nghĩa vụ trung thành. Điều đó có nghĩa phàm làm việc gì người quản lí cũng phải thực hiện một cách cẩn thận. Cẩn thận được hiểu là những người bình thường trong hoàn cảnh như vậy cũng sẽ thực hiện theo cách thức tương tự mà không làm khác đi.

Trung thành có nghĩa là trong quá trình thực hiện việc quản lí, người quản lí DN phải luôn đặt lợi ích của Cty lên hàng đầu (lưu ý rằng chữ lợi ích ở đây được hiểu theo nguyên nghĩa là lợi ích hợp pháp).

Tuy vậy, như trên đã nói người quản lí không phải là cổ đông của Cty. Đồng thời với quá trình thực hiện công việc, họ hưởng lợi ích từ chính quá trình quản lí của họ.

Tùy theo tình hình, nhu cầu cũng như sự phát triển của kĩ thuật lập pháp mà pháp luật mỗi nước sẽ có những qui định cụ thể nhưng nguyên lí về quản trị DN đại thể là như vậy.

Cần thấy rằng các nghĩa vụ mà người quản lí phải tuân thủ cũng quyền lợi mà họ được hưởng luôn được nhìn nhận một cách song hành với nhau. Cụ thể hơn, mục đích của Cty thuê những nhà quản trị giỏi để Cty có thể vận hành tốt, qua đó làm ăn có lời. Như vậy, khi làm ăn có lời, việc Cty trích một phần lợi ích mà mình kiếm được để trả công cho người quản trị là việc làm không cần phải bàn cãi. Các cổ đông của Cty cũng sẽ không có ý kiến về việc thưởng cho giám đốc (nhà quản lí) vì các cổ đông chỉ bỏ tiền vào Cty, nhưng công khó nhọc quản lí Cty thì họ không phải làm. “Kẻ góp của, người bỏ công” là một hình dung dễ hiểu. Cty làm ăn có lời, người quản lí cũng sẽ có lợi. Lợi ích của Cty và lợi ích của người quản lí là một!

Để Cty làm ăn có lời, người quản lí phải làm việc rất cẩn thận, lúc nào cũng cố gắng tìm mối lợi cho Cty. Bởi vì nếu không cẩn trọng, không trung thành, Cty sẽ không có lời và họ cũng sẽ không được thưởng. Động lực cho quá trình quản lí nghiêm túc, sáng tạo cũng từ đó mà ra. Nhưng khi thực hiện điều này  cũng chính là người quản lí đang thực hiện nghĩa vụ của họ mà pháp luật qui định cho họ.  Như vậy, chính cơ chế gắn liền lợi ích của người quản lí và Cty đã làm quyền và nghĩa vụ của người quản lí không tách rời nhau. Nói cách khác, người quản lí không có cảm giác bị ép buộc phải thực hiện nghĩa vụ một cách bắt buộc.

Nhưng cũng chính từ việc giám đốc không phải là người sở hữu Cty nên có một cách khác để họ hưởng lợi mà không cần phải tuân thủ các nghĩa vụ của người quản lí. Cụ thể, giám đốc sẽ bằng cách thức khác nhau để biến tài sản của Cty chuyển thành tài sản của mình. Dạng thức của hành vi có thể rất đa dạng, nhưng có thể hình dung việc kiếm lợi của người quản lí bằng cách này thông qua cụm từ “giao dịch nội gián”. Có hai cách để giám đốc thực hiện các giao dịch này: tự mình hoặc người thân của mình giao dịch với Cty hoặc giúp cho bên thứ ba giao dịch với Cty và hưởng lợi từ bên thứ ba.

Để ngăn ngừa khả năng này, pháp luật cho phép cổ đông có thể khởi kiện đối với người quản lí. Họ sẽ phải bồi thường toàn bộ tổn thất trong trường hợp cổ đông chứng minh được người quản lí vi phạm nghĩa vụ.

Trong vụ việc đang bàn ở đây, nhìn từ góc độ quản trị DN cần phải làm rõ mấy vấn đề sau:

Việc Tribeco đầu tư vào mua cổ phiếu của một cổ đông lớn của Cty có phải là hành vi đầu tư bình thường hay đây là hành vi “trợ giúp” cho cổ đông? Việc đầu tư mua một lượng lớn cổ phần như vậy, Cty Tribeco sẽ đạt lợi ích gì?

Việc đầu tư chéo và mối quan hệ vay mượn giữa Tribeco và các cổ đông có ý nghĩa như thế nào đối với sự phát triển của Tribeco ?
 
Thâu tóm - cơn sóng ngầm từ cổ đông chiến lược ?

Thâu tóm - cơn sóng ngầm từ cổ đông chiến lược ?

Tuy vậy, cái khôn khéo nhất của vụ việc Tribeco chính là việc thành lập Tribeco Bình Dương. Để nhìn nhận rõ hơn, cần thấy rằng với việc thành lập này, Tribeco Sài Gòn tập trung bán hàng và phân phối; còn Tribeco Bình Dương quản lý hoạt động mua hàng, R&D, logistics, và các bộ phận liên quan đến sản xuất. Để đẩy mạnh bán hàng, cần phải xây dựng mạng lưới phân phối. Kết quả của quá trình xây dựng mạng lưới phân phối là mang tính dài hạn, không thể thu hồi vốn trong thời gian ngắn. Cùng với các khoản đầu tư chéo không hiệu quả, Tribeco bị khủng hoảng vốn bắt buộc phải bán toàn bộ Tribeco Bình Dương. Lúc này đây, Tribeco chỉ còn đúng nghĩa là một DN phân phối. Từ chỗ là một DN sản xuất với thương hiệu Tribeco, hãng này đã trở thành nhà phân phối. Một chiến lược khôn ngoan của cổ đông lớn Uni President.

Để hoàn tất việc sở hữu toàn bộ Tribeco, cần phải làm theo một bước nữa. Đó là phải đẩy chi phí của Tribeco Bình Dương cho Tribeco. Theo đó, Tribeco vẫn tiếp tục xây dựng mạng lưới phân phối. Tiền thì Tribeco phải tự bỏ ra. Có nghĩa là hãng này vẫn không có lợi nhuận. Việc còn lại là Uni President mua toàn bộ Tribeco từ các cổ đông khác của Cty với mức giá rẻ, hoàn tất thương vụ thâu tóm. Điều qua trọng mà Uni President quan tâm không phải là Cty Tribeco mà chính là mạng lưới phân phối mà hãng này xây dựng. So với công sức và chi phí mà Uni President phải bỏ ra để tự xây dựng thì việc bỏ tiền mua toàn bộ cổ phần của các cổ đông còn lại là rẻ hơn nhiều.
Trong quá trình hội nhập, nhiều thương hiệu VN với hệ thống phân phối mạnh đã lần lượt bị thâu tóm qua hình thức liên doanh như: Sơn Hải - Colgate (thương hiệu Dạ Lan); liên doanh Coca Cola - Chương Dương... Lần này Tribeco có theo gót?

Cần nhắc lại là, năm 2007, Uni-President mua lại 15% vốn cổ phần của Tribeco. Vào cuối năm 2011, con số này là 43,6%. Sau cú sốc thua lỗ năm 2008, Tribeco phải tái cơ cấu tài chính và chuyển nhượng phần vốn góp ở Cty liên kết Tribeco Bình Dương. Người mua lại là Uni-President. Hiện Tập đoàn Đài Loan nắm giữ 100% vốn của Tribeco Bình Dương. Kể từ đó, Tribeco (Sài Gòn) chỉ làm nhiệm vụ phân phối và lập hệ thống, còn Tribeco Bình Dương đảm nhiệm việc sản xuất. Theo Báo cáo thường niên 2011 của Tribeco, Tribeco Bình Dương lại đang sở hữu 20% cổ phần tại Tribeco (Sài Gòn).

Từ khi nắm 100% vốn tại Tribeco Bình Dương và Tribeco (Sài Gòn) sảy chân, Uni-President nuôi ý định sáp nhập ngược Tribeco (Sài Gòn) vào Tribeco Bình Dương. Dự định này bất thành vì nút thắt pháp lý không thể giải quyết giữa một Cty đại chúng niêm yết và một Cty nước ngoài nắm 100% vốn. Việc Tribeco hủy niêm yết, sau đó là giải thể có thể giúp Tập đoàn Đài Loan thực hiện được tham vọng này. “Khai tử thương hiệu Tribeco Sài Gòn, nhưng còn tên tuổi Tribeco Bình Dương, Tập đoàn Uni-President đã lên kế hoạch giải quyết nhân sự cho những CBNV ở Sài Gòn có nhu cầu tiếp tục làm việc tại Bình Dương.

Đáng chú ý, theo báo cáo thường niên, năm 2012 Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu, trong đó có việc gia công cho các liên doanh của Uni - President. Điều này càng khiến giới phân tích nghi ngờ Tribeco có thể là nạn nhân của chiến lược chuyển giá hay bị dìm hàng để thâu tóm.

Như vậy, qua vụ việc này, cần phải đánh giá lại vai trò của nhà quản trị trong việc trì trệ của Tribeco hiện nay... Theo qui định của pháp luật DN VN, cổ đông của Tribeco hoàn toàn có quyền khởi kiện đối với người quản lí nếu như cổ đông có căn cứ để cho rằng các quản trị viên của Tribeco đang thực hiện các giao dịch phục vụ lợi ích của người thứ ba Điều 19 NĐ 102/2012/NĐ-CP. Tuy vậy, chứng minh những nghi vấn ở trên là không phải dễ. Đặc biệt là trong bối cảnh của Việt Nam hiện chưa có nhiều các khiếu kiện của cổ đông đối với người quản lí như trong trường hợp này.

Nguyễn Thị Ngân Tuyền - phụ trách ngành hàng tiêu dùng, Trưởng phòng Phân tích của Cty Chứng khoán KimEng (KEVS):

“Về bản chất, công thức kinh doanh của ngành hàng nước giải khát là hương liệu + nước tinh khiết = sản phẩm. Vì vậy, mức thua lỗ kéo dài của Tribeco là rất khó hiểu. Đặc biệt là suốt thời gian dài thương hiệu này không đề ra được biện pháp hiệu quả nào để cải thiện hiệu quả hoạt động dù đội ngũ lãnh đạo không thiếu kinh nghiệm. Uni- President khá thành công với sản phẩm mì gói tại thị trường VN nên không thể nhìn nhận họ là tay mơ trong ngành hàng tiêu dùng.

TS Lê Đạt Chí - Trưởng Bộ môn Đầu tư Tài chính - Trường Đại học Kinh tế TPHCM:

Sự thoái trào của TRI có phần bắt nguồn từ công tác quản trị DN. Việc giải thể TRI Sài Gòn là điều chẳng đặng đừng, bởi TRI là một công ty đại chúng nên việc Uni-President muốn nắm giữ 100% vốn là không dễ vì sai luật. Hơn nữa, việc giải thể cũng sẽ mang lại lợi ích cho Uni-President vì không phải cõng bộ máy cồng kềnh, trong khi có thể luân chuyển một vài khâu cần thiết về 2 đơn vị trực thuộc.

Theo Phạm Hoài Huấn (Đại học Luật TP HCM)

Chủ Nhật, 12 tháng 8, 2012

Chọn sữa công thức cho con

Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại sữa công thức dành cho trẻ. Nhiều ông bố, bà mẹ rất khó khi chọn lựa sữa nào phù hợp với con mình. Để chọn sữa cho con có rất nhiều tiêu chí.
Từ 0 - 1 tuổi là giai đoạn bé mới sinh, sữa mẹ là tốt nhất cho sự phát triển của bé.
Nếu ít sữa hoặc không có sữa, mẹ nên chọn cho bé loại sữa có vị nhạt gần giống với sữa mẹ, nhưng phải đầy đủ dưỡng chất và quan trọng là mát. Nếu bé đã uống các loại sữa có độ ngọt hơn sữa mẹ, có thể về sau, bé không chịu bú mẹ.
Để khẳng định một loại sữa có thực sự tốt cho trẻ hay không thì chúng ta nên lấy sữa mẹ làm căn cứ quy chuẩn. Trong sữa mẹ có chứa rất nhiều thành phần dưỡng chất. Có thể tạm phân các thành phần trong sữa mẹ theo tác dụng sinh học thành 2 nhóm chính như sau: các thành phần dinh dưỡng và các thành phần giúp tăng sức đề kháng, trí tuệ... Khi chọn sữa cho bé phải chú ý đến cả 2 nhóm này:

- Nhóm thứ nhất gồm có các dưỡng chất cung cấp năng lượng chuyển hóa (chất béo, chất đạm, chất bột đường), nước, khoáng chất, yếu tố vi lượng, vitamin... Hầu hết các loại sữa bột hiện nay đều chế tạo từ sữa bò và đều có nhóm dưỡng chất này, nhưng để phù hợp với khả năng tiêu hóa của bé, nên chọn sữa có thành phần dinh dưỡng được điều chỉnh càng gần với tiêu chuẩn sữa mẹ càng tốt, chẳng hạn như: chất đạm (1,1g/100ml, tỷ lệ đạm whey:casein là 60:40, đạm sữa được thủy phân thành những chuỗi ngắn); chất béo (4,2g/100ml, các acid béo chuỗi dài không no chiếm khoảng 14%); nhiều gốc đường cao phân tử (0,5g/100ml, đặc biệt chú ý đến GOS – loại oligosaccharide chỉ có trong sữa mẹ);... các thành phần dinh dưỡng cơ bản này nếu cao hơn chuẩn thì khó hấp thụ, thấp hơn chuẩn thì không đảm bảo nhu cầu cho trẻ.

- Nhóm thứ hai đóng vai trò vô cùng ý nghĩa đối với sự phát triển trí não, hệ miễn dịch, hệ tiêu hóa, cơ xương,... của trẻ. Có thể kể đến một số dưỡng chất đã khá quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như: DHA, ARA, omega 3, omega 6, taurin, cholin, nucleotides... Trong sữa mẹ, bên cạnh những thành phần kể trên, còn có các yếu tố hỗ trợ chức năng não bộ: sphingomyelin (SM), phosphatidylserin (PS)... yếu tố tăng cường miễn dịch chống nhiễm khuẩn: lactoferrin, ganglioside, lactadherin, GOS, lactulose, galactosyllactose... yếu tố tăng cường chuyển hóa acid béo chuỗi dài (L-carnitin), yếu tố tăng cường hấp thụ chuyển tải canxi, giúp xương chắc khỏe như: caseinphosphopeptid (CPP), alpha-lactalbumin,...

PGS. TS Nguyễn Thị Lâm
(Phó viện trưởng Viện Dinh dưỡng Quốc gia)
Bên cạnh đó ta còn có những tiêu chí dựa theo sức khỏe, tuổi và nhu cầu dinh dưỡng của trẻ:

Sữa cho trẻ từ 0 - 6 tháng: (sữa số 1)

- Ví dụ như Similac, Enfalac, SMA, Dielac1, cô gái Hà Lan step1, Lactogen1, Dumex 1, Guigoz 1, NAN 1 … Loại sữa này phù hợp cho trẻ sơ sinh (có cân nặng lúc sanh trên 2.500g) tới sáu tháng tuổi vì dễ tiêu hóa và có tỉ lệ canxi/photpho = 2:1, tỉ lệ này tối ưu cho thận của trẻ nhỏ và tăng cường hấp thụ canxi. Cung cấp đầy đủ các chất dinh dưỡng khi trẻ bú được 150ml/kg cân nặng/ngày.

- Sữa dành cho trẻ sanh non nhẹ cân: ví dụ như Frisolac Premature, Enfalac Premature, Dumex Premature… nếu trẻ có cân nặng dưới 2.500g, bạn nên sử dụng nhóm sữa này để nuôi trẻ. Chứa protein, vitamin và khoáng chất cao phù hợp cho trẻ sanh non. Năng lượng cao hơn so với sữa bình thường (0,7-0,75Kcal/ml so với 0,67Kcal/ml)

Ngoài ra , ở những nước đã phát triển còn có dạng sữa mẹ đóng hộp được bổ sung thêm vi chất như Enfamil Human Milk Fortifier, Similac Natural Care Human Milk Fortifier, Similac Human Milk Fortifier…

Sữa dành cho trẻ từ 6 - 12 tháng : (sữa số 2)

- Trẻ sau 6 tháng tuổi cần được cho ăn dặm đa dạng với đầy đủ bốn nhóm thực phẩm gồm chất béo, tinh bột, đạm, rau và trái cây. Sự tăng cân của trẻ không còn phụ thuộc nhiều vào chế độ sữa như trẻ dưới 6 tháng tuổi. Trẻ chỉ cần bú 500-800ml sữa/ngày là đủ, phụ thuộc vào cân nặng hiện tại của trẻ.

Sữa dành cho trẻ trên 1 tuổi : (sữa số 3)

- Có thể chia ra loại trên 3 tuổi và trên 6 tuổi do tùy theo nhu cầu ưu tiên chất dinh dưỡng theo lứa tuổi như nhiều canxi hơn, nhiều chất giúp tăng cường chống nhiễm khuẩn hơn, nhưng nói chung thì tương đối không khác nhau nhiều và sự lựa chọn không cần chặt chẽ quá do trẻ còn ăn thêm nhiều thực phẩm khác nữa. Trẻ cần uống khoảng 300-500ml sữa/ngày.

Ngoài ra còn có những trường hợp đặc biệt

- Nhóm không chứa đường lactose: sữa này thường dùng cho trẻ có ruột bị kích thích, đầy hơi, tiêu lỏng do nhạy cảm với đường lactose. Dựa vào nguồn đạm có trong sữa, nhóm này được phân làm hai loại:

Gốc động vật: ví dụ như Dumex lacto-free, Similac Lactose Free, Enfalac Lactose Free..

Gốc thực vật: ví dụ như Prosobee, Nursoy, Isomil….

- Sữa thủy phân: Sữa không chứa đường lactose và protein sữa bò đã bị thủy phân nên dễ tiêu hóa dùng cho trẻ bị dị ứng sữa bò: Nutramigen, Pregestimil và Alimentum. Ngoài ra, có thể dùng cho trẻ từ sơ sinh bị rối loạn tiêu hóa, ăn uống bất cứ loại gì cũng tiêu chảy, không dung nạp được thức ăn do tiêu chảy nặng kéo dài, bệnh lý mổ cắt ruột nhiều, suy dinh dưỡng dạng teo đét.

Nếu gia đình bạn có tiền căn dị ứng thức ăn hoặc trẻ bị dị ứng sữa bò, bạn nên chọn sữa đậu nành hoặc sữa thủy phân nếu trẻ không được nuôi bằng sữa mẹ. Tuy nhiên cũng có một số trẻ dị ứng sữa bò có phản ứng dị ứng chéo với sữa đậu nành.

- Sữa dành cho trẻ bị trào ngược dạ dày thực quản: Một số sữa công thức có bổ sung thêm tinh bột gạo (ví dụ như Enfamil AR), hoặc bổ sung thêm chất gôm thiên nhiên có đặc tính làm đặc sữa giúp giảm nôn và nuôi dưỡng các vi khuẩn có ích trong ruột, làm tăng thể tích và độ dẻo của phân, ngăn ngừa táo bón và các cơn đau co thắt (ví dụ như Frisolac Comfort).

- Nhóm sữa không chất béo: Sữa không chất béo chứa ít năng lượng và không chứa cholesterol thường được sử dụng cho đối tượng có nhu cầu canxi nhưng không muốn tăng cân hoặc cần kiêng chất béo như trong bệnh lý rối loạn chuyển hóa lipid, cholesterol cao, tiểu đường hoặc do kém hấp thu chất béo như bệnh lý gan mật, tiêu hóa.

Dưới đây là 1 số loại sữa đang có trên thị trường. Mình xin được chia sẻ những ưu và nhược để các mẹ tiện chọn lựa.

1. Sữa Dielac Alpha step1 (Vinamilk, Việt Nam)

Ưu điểm: Giá cả hợp lý, bình dân
Nhược điểm: Quá ngọt. Đôi khi pha sữa ít hơn công thức ghi trên hộp, vị vẫn ngọt hơn các loại sữa khác.

Lưu ý cho mẹ: Rất nhiều mẹ hiếm khi mua sữa Việt Nam cho con uống. Nhưng sữa Dielac Alpha step1 vẫn có những ưu điểm nhất định, phù hợp với các bé, môi trường ở Việt Nam. Các mẹ hãy thử chọn mua sữa này cho bé uống. Biết đâu bé hợp mà lại đỡ "đau" túi tiền của mẹ.

Giá tham khảo: Sữa Dielac Alpha step1 (900g, từ 0-6 tháng): khoảng 138. 900 đồng

2. Sữa Wakodo, Meiji (Nhật)


Ưu điểm: Bé uống các loại sữa của Nhật tăng chiều cao, cứng cáp.
Nhược điểm: Bé không tăng cân nhiều. Giá đắt.

Lưu ý cho mẹ: Ở Việt Nam, cùng một loại sữa có hàng nhập khẩu và hàng nội địa như Wakodo, Meiji. Có loại sữa chỉ có hàng nội địa như Morinaga. Hàng nhập khẩu về Việt Nam có giá rẻ hơn 1 chút so với hàng nội địa. Nhưng hàng nội địa hầu hết chỉ có loại hộp to. Nếu mẹ nào muốn mua cho con dùng thử xem có hợp sữa không, nên mua hàng nhập khẩu. Chất lượng hai loại sữa nhập khẩu và nội địa cũng gần như nhau.

Giá tham khảo:
Sữa Meiji 0 (nội địa - 850g,từ 0-9 tháng): khoảng 550.000 đồng
Sữa Meiji Gold 1 (nhập khẩu - 850g, từ 0-6 tháng): khoảng 334.000 đồng
Sữa Wakodo Hihi (nhập khẩu - 850g, từ 0-12 tháng): khoảng 385.000 đồng

3. Sữa S-26 (Úc)

Ưu điểm: Giúp bé tăng cân tốt

Nhược điểm: Quá ngọt nên bé mỗi lần không uống được nhiều.

Lưu ý cho mẹ: Không nhất thiết phải pha sữa cho bé theo đúng công thức trên hộp, có thể gia giảm lượng bột sữa theo khẩu vị của bé. Trên hộp sữa dù là hàng nhập khẩu hay hàng xách tay, đều không có chữ "made in", chỉ có chữ "made for Australia".

Giá tham khảo:
Sữa S-26 Gold 1 (nhập khẩu - 900g, từ 0-6 tháng): khoảng 415.000 đồng

4. Sữa Apamil (Anh):


Ưu điểm: Tập trung phát triển trí não và mát, tốt cho hệ tiêu hóa của bé.

Nhược điểm: Ít tăng cân

Lưu ý cho mẹ: Sữa này được ưa chuộng ở Đức và Anh. Các mẹ cho con uống loại này không phải lo lắng về vấn đề chiều cao vì phát triển xương là tiêu chí của sữa châu Âu.
Giá tham khảo:
Sữa Aptamil HAPre (nhập khẩu, 600g, từ 0 - 6 tháng): khoảng 475.000 đồng



5. Sữa Nan (Nga)

Ưu điểm: Mát, chống táo bón cho bé rất tốt.

Nhược điểm: Ít chất đạm hơn so với với các loại sữa khác.

Lưu ý cho mẹ:Nan dòng sữa của Nga nhập khẩu về Việt Nam. Hiện nay dòng sữa của Nga đã có sữa dê dành cho các bé. Sữa dê hiện chưa phổ biến ở Việt Nam nhưng ở nhiều nước trên thế giới, sữa dê được đánh giá là tốt hơn sữa bò.

Giá tham khảo:
+ Sữa NAN (nhập khẩu, 400g, từ 0-6 tháng): khoảng 275.000 đồng
+ Sữa Arywa Gold (nhập khẩu, 400g, từ 0-6 tháng): khoảng 250.000 đồng
+ Sữa dê Vitacare (nhập khẩu, 400g, từ 0-12 tháng): khoảng 490.000 đồng

7. Sữa Milex (Đan Mạch)

Ưu điểm:Thành phần sữa cân đối, hàm lượng không quá cao

Nhược điểm: Pha đúng công thức có vẻ sữa loãng
Lưu ý cho mẹ: Nhiều mẹ đã cho bé đã uống thử dòng sữa này và cho biết: dòng sữa này dễ "hợp" với nhiều bé mà giá cả phải chăng.

Giá tham khảo:
Sữa Milex (nhập khẩu, 400g, từ 0-6 tháng): khoảng 149.000 đồng

8. Sữa XO (Hàn Quốc)


Ưu điểm: Tốt cho sự vận động và tăng trưởng của bé

Nhược điểm: Mùi hơi tanh, không thơm như các loại sữa khác.

Lưu ý cho mẹ: Ở Hàn Quốc, sữa XO không phải là dòng sữa đắt tiền dành cho bé, nhưng có uy tín về chất lượng sản phẩm. Hơn 50% phụ huynh Hàn Quốc đã chọn sữa này cho bé.

Giá tham khảo:
Sữa bột XO 1 (nhập khẩu, 400g, từ 0-3 tháng): khoảng 169.000 đồng

9. Sữa Similac (Mỹ)


Ưu điểm: Hàm lượng đạm cao
Nhược điểm: Dễ gây táo bón do có nhiều sắt, giá đắt nhất trong tất cả các loại sữa

Lưu ý cho mẹ: Các mẹ nên sử dụng sữa này cho bé từ 6 tháng tuổi trở lên. Vì hàm lượng đạm cao cần thiết cho sự phát triển của bé vào độ tuổi này. Khi cho bé uống sữa Similac, các mẹ cũng cần cho bé kết hợp uống nước hoa quả, ăn sữa chua, đề phòng bé bị táo bón.

Giá tham khảo:
Sữa Similac bổ sung chất đề kháng (nhập khẩu, 658g, từ 0-12 tháng): khoảng 630.000 đồng
Sữa Enfamil Premium Lipil (nhập khẩu, 663g, từ 0-12 tháng): khoảng 610.000 đồng

10. Sữa Physiolac (Pháp):


Ưu điểm: Có nhiều loại cho mẹ lựa chọn như: sữa chống trớ,chống tiêu chảy…

Nhược điểm: Khi pha với nước hơn 40 độ C, sữa hay bị vón. Trên bề mặt nước sữa thấy có váng béo nổi lên. Khi rửa cốc dùng tay rửa thì, cảm giác nhờn và trơn như có mỡ.

Lưu ý cho mẹ: Trong thành phần của sữa có một loại hoa quả đặc biệt ở Pháp, có tác dụng bám sữa vào thành ruột của bé, ngăn trào ngược trở lại. Vì vậy, khi cho bé uống, mẹ nên pha với nước ở nhiệt độ < 40 độ C và đừng ngạc nhiên khi thấy sữa rất sánh.

Giá tham khảo:
Sữa bột Physiolac 1er (nhập khẩu, 400g, từ 0-5 tháng): 165.000 đồng

11. Sữa Lactogen (nestle):


Ưu điểm: giá thành rẻ, sữa mát, thành phần và vi giống sữa mẹ.

Nhược điểm: cảm giác sữa hơi loãng, mùi không được thơm.

Lưu ý cho mẹ: Không biết sao sữa này khó mua. Có thể vì ít người dùng. Đến số 3 thì dễ mua hơn.

Gia tham khảo:
Loại hộp sắt 900g giá khoảng 130.000 đồng

Trên thực tế, có một số nhãn hàng sữa nhập ngoại chỉ là nhập thành phẩm, đóng hộp tại Việt Nam hoặc được sản xuất ở nước thứ 3, không phải nhập nguyên hộp từ nước đó.
Cùng một hãng, cùng tên sữa, nhưng sản xuất tại các nước khác nhau, nên chất lượng sữa cũng khác nhau. Khó có thể khẳng định rằng được loại sữa nào tốt hơn, loại sữa nào hợp với bé hơn.
Một loại sữa tốt cho bé là giúp bé hay ăn, chóng lớn, khỏe mạnh, cứng cáp, phát triển tốt, không gặp vấn đề về tiêu hóa. Chọn sữa cho bé, các mẹ nên chọn loại nào phù hợp với bé, không nhất thiết phải chọn hàng rẻ, hàng đắt, hàng nhập khẩu, hàng xách tay, hàng nội.

Khi đổi loại sữa cho bé (đổi từ sữa số bé sang số lớn của cùng một loại sữa, hoặc thay đổi hẳn loại sữa), mẹ nên thay đổi từ từ để bé dễ thích nghi. Ví dụ, nếu một ngày bé uống 3 bữa sữa, mẹ có thể thay bằng 2 bữa sữa cũ + 1 bữa sữa mới. Sau khoảng 3 - 4 hôm, mẹ có thể thay bằng 1 bữa cũ + 2 bữa mới. Sau 1 tuần, mẹ có thể thay thế hoàn toàn loại sữa mới cho bé.
Các mẹ khi chọn cho bé uống một loại sữa nào đó cũng phải kiên trì trong một thời gian để xác định xem con có hợp loại sữa đó không. Vì nếu con mới chỉ uống hết 1 - 2 hộp, mẹ lại thay loại sữa mới cho con thì chưa khẳng định được kết quả.
Các mẹ cho thêm nhận xét tiếp để mọi người cùng thảo luận và tìm ra loại sữa hợp với con mình nhé!

Thứ Năm, 2 tháng 8, 2012

Công nghệ thông tin trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng

Công nghệ thông tin là tập hợp các phương pháp khoa học, các phương tiện và công cụ kĩ thuật hiện đại - chủ yếu là kĩ thuật máy tính và viễn thông - nhằm tổ chức khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin rất phong phú và tiềm năng trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và xã hội. Ngân hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ tài chính, hầu hết các mảng hoạt động của khu vực ngân hàng đề gắn liền với việc tiếp nhận và xử lý thông tin, do vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển bền vững và có hiệu quả của từng ngân hàng nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng.
Thực tế đã chứng minh nhờ ứng dụng công nghệ thông tin trong việc xử lý các bài toán nghiệp vụ ngân hàng, mở rộng các dịch vụ điện tử đã góp phần nâng cao năng lực quản lý, điều hành của NHNN, nâng cao chất lượng tiện ích ngân hàng; quản trị điều hành và quản trị rủi ro của các TCTD, qua đó mà hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc kể từ khi đổi mới đến nay.
Ứng dụng công nghệ hiện đại là phương tiện giúp các ngân hàng có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh, tạo ra những cơ hội giảm thiểu giấy tờ hành chính, thay đổi sự phân bố nguồn nhân lực theo hướng giảm thiểu bộ phận nghiệp vụ và tăng cường nhân lực cho các bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng, làm thay đổi cách thức kinh doanh và tăng chất lượng dịch vụ. Nếu như trước đây, khi nói đến việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng, người ta ngầm hiểu rằng để thực hiện nó phải đi đến các chi nhánh, phòng giao dịch, tiếp xúc với các giao dịch viên hay nhân viên tín dụng…thì nay khái niệm này đã thay đổi rất nhiều nhờ những tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ. Sự ra đời của dịch vụ ngân hàng điện tử đã mở ra những kênh giao tiếp điện tử hiện đại giữa khách hàng và ngân hàng thương mại như ATM, POS, Home Banking, Phone Banking, Mobile banking, Internet Banking… Đây là sự phát triển tất yếu bởi cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của khách ngày càng cao và khắt khe hơn.
1. Những dịch vụ ngân hàng thương mại hiện đại
Các dịch vụ ngân hàng hiện đại có thể là các dịch vụ hoàn toàn mới hoặc cũng có thể là những dịch vụ truyền thống nay được nâng cấp trên nền tảng công nghệ hiện đại. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đang được ứng dụng hiện nay:
- Thanh toán qua POS (Point of sale): Đây là hình thức thanh toán không dùng tiền mặt thông qua việc sử dụng kết nối giữa thiết bị đọc thẻ (Card reader) - còn gọi là máy quẹt (cà) thẻ/ hoặc POS với thẻ ngân hàng. Qua đó, hệ thống tự động trích tiền từ tài khoản của người mua trả cho người bán ngay. Sử dụng hình thức này chủ thẻ có thể thanh toán tiền hàng hóa dịch vụ, rút tạm ứng tiền mặt tại bất kỳ điểm chấp nhận thẻ nào.
- Máy rút tiền tự động hay máy giao dịch tự động ATM (Automated Teller Machine): Thiết bị ngân hàng giao dịch tự động với khách hàng, thực hiện việc nhận dạng khách hàng thông qua thẻ ATM (thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng) hay các thiết bị tương thích, giúp khách hàng kiểm tra tài khoản, rút tiền mặt, chuyển khoản, thanh toán tiền hàng hóa dịch vụ.

- Một các loại hình ngân hàng hiện đại khác:

(i) Home Banking: là sản phẩm có tính bảo mật cao nhờ hoạt động trên mạng thông tin liên lạc cục bộ giữa ngân hàng và khách hàng (mạng Intranet) cho phép khách hàng thực hiện hầu hết các giao dịch chuyển khoản với ngân hàng mà không cần đến ngân hàng. Nhờ dịch vụ này, khách hàng tiết kiệm tối đa chi phí đi lại, chi phí thời gian mà vẫn được đảm bảo thỏa mãn nhu cầu như kênh phân phối truyền thống. Ngoài ra dịch vụ này còn cung cấp các thông tin về tỷ giá, lãi suất tiền gửi, phí dịch vụ, các chương trình khuyến mại
(ii) Phone Banking: cung cấp thông tin ngân hàng qua điện thoại cố định. Khách hàng có thể thực hiện các lệnh chuyển tiền, thanh toán hoá đơn dịch vụ, tìm hiểu các thông tin về tỷ giá hối đoái, giá vàng, giá chứng khoán, các giao dịch gần nhất và số dư tài khoản hiện tại của mình mọi lúc mọi nơi kể cả ngoài giờ hành chính.
(iii) Mobile Banking: Để thích ứng với sự phát triển của mạng thông tin di động, các ngân hàng Việt Nam đã nhanh chóng đưa ra thị trường sản phẩm Mobile Banking – sản phẩm cung cấp thông tin ngân hàng qua điện thoại di dộng. Không chỉ thực hiện chức năng truy cập thông tin hay thực hiện các giao dịch thông thường, khách hàng còn có thể thực hiện chức năng thanh toán khi vào các siêu thị, cửa hàng hay khi đi du lịch trong nước. Hơn thế nữa, với quy trình Mobile Banking, khách hàng còn có thể nhận được thông tin từ ngân hàng bằng cách gửi tin nhắn yêu cầu đến số điện thoại quy ước của ngân hàng để nhận lại tin nhắn trả lời. Mỗi khi có giao dịch thực hiện trên tài khoản của mình, tổng đài của ngân hàng sẽ tự động gửi tin nhắn thông báo đến điện thoại di động của khách hàng.
(iv) Internet Banking: cung cấp tự động các thông tin về sản phẩm dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Để tham gia, khách hàng đăng ký với ngân hàng sử dụng dịch vụ này để được cấp mật khẩu và tên truy cập. Với máy tính kết nối Internet, ở bất cứ đâu hay vào bất cứ thời điểm nào, khách hàng cũng có thể truy cập vào website của ngân hàng để được cung cấp thông tin, thực hiện các giao dịch tài chính. Khách hàng cũng có thể truy cập vào các website khác để mua hàng và thực hiện thanh toán thông qua ngân hàng. Tuy nhiên, khác với các dịch vụ ngân hàng điện tử khác, Internet banking đòi hỏi ngân hàng phải có một hệ thống bảo mật đủ mạnh để đối phó với các rủi ro an ninh trên phạm vi toàn cầu. Điều này là tương đối khó khăn đối với các ngân hàng Việt Nam vì xây dựng một hệ thống bảo mật như vậy là rất tốn kém. Đây cũng là lý do vì sao dịch vụ này ở Việt Nam chưa thực sự phát triển.

2. Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng
2.1. Về thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam
Việc không sử dụng tiền mặt trong lưu thông là một trong những thước đo quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin trong các dịch vụ ngân hàng thương mại, bởi vì để thực hiện các giao dịch điện tử đều phải thông qua hệ thống ngân hàng.
(Nguồn: chinhphu.vn)
Như đã thấy trên biểu đồ, tỷ lệ tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán trong vòng 10 năm qua tại Việt Nam giảm mạnh từ mức 23,7% năm 2001 xuống 14,6% năm 2008 ( tức là đã giảm  gần 50% ) và năm 2009, 2010 vẫn duy trì được xu hướng tích cực này. Tuy tỷ trọng tiền mặt hàng năm đã giảm, nhưng vẫn còn ở mức cao hơn so với thế giới, khi mà tỷ trọng này ở các nước tiên tiến như Thụy Điển là 0,7%, Na Uy là 1%, còn Trung Quốc là ở mức là 10%. Mặt khác, tốc độ giảm tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam là chậm so với các nước khác, điển hình là Thụy Điển. Năm 1999, Thụy Điển vẫn được coi là nền kinh tế tiền mặt khi tỷ lệ tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán vượt mức 17%. Đến năm 2000, sau khi cuộc cách mạng thanh toán không dùng tiền mặt được thực thi, tỷ lệ này chỉ còn 0,7%, một con số rất đáng khâm phục.
2.2. Tình trạng sử dụng thẻ thanh toán và tín dụng
Tính đến cuối năm 2010 cả thị trường Việt Nam có hơn 24 triệu thẻ tăng 12 lần (từ 2 triệu thẻ năm 2005); số lượng máy ATM tăng hơn 8 lần (từ 1.200 máy vào năm 2005 lên trên 11.137 máy); số thiết bị chấp nhận thẻ POS tăng 3,7 lần (từ 10.000 POS năm 2005 lên 37.000 POS). Cũng trong năm 2010, Việt Nam đã có tới 825,5 triệu lượt giao dịch bằng thẻ, (năm 2005 chỉ là 20,2 triệu lượt và 609 triệu lượt năm 2009). Tuy nhiên nếu so sánh với nhiều nước phát triển trong và ngoài khu vực, con số này vẫn còn khá khiêm tốn (Bảng 1).
 

Bảng 1: Số máy ATM; POS và số thẻ trên đầu người ở một số quốc gia năm 2010
Đơn vị: Máy





ATM
POS
Số thẻ/người
Bỉ
15.500
124.900
1,26
Canada
60.200
630.500
1,41
Pháp
53.300
1.376,60
0,88
Đức
79.500
593.000
0,91
Italia
54.700
1.334.500
0,57
Nhật Bản
139.200
1.706.100
2,57
Singapore
2.000
83.900
2,35
Anh
63.900
1.095.000
1,49
Mỹ
406.100
5.175.000
3,34
Việt Nam
11.137
37.000
 0,28
Nguồn: BIS
Nêu như mức độ truy cập tài chính được đo bằng số lượng các chi nhánh ngân hàng và các máy rút tiền tự động (ATM) trên 100.000 người thì ở Việt Nam, tính đến 2010, hệ thống các TCTD bao gồm 5 ngân hàng thương mại nhà nước với 1.405 chi nhánh cấp 1, 37 ngân hàng thương mại cổ phần với 1.830 sở giao dịch, chi nhánh và văn phòng giao dịch. Như vậy tỷ lệ chi nhánh, phòng giao dịch trên 100.000 người dân trung bình vào khoảng 3,72. Con số này mặc dù khá tương đồng với Philippine (khoảng xấp xỉ 4) nhưng vẫn thấp hơn Thái Lan và Indonexia, và so với các nước phát triển OECD là một khoảng cách khá xa (xấp xỉ 27). Mặt khác, mức độ phân bố các chi nhánh và phòng giao dịch ở nước ta lại không đồng đều, chủ yếu tập trung ở các vùng kinh tế trọng điểm là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, gây ra mức độ khó khăn khi truy cập thị trường tài chính ngân hàng cho các tổ chức, cá nhân ở những vùng kinh tế mới nổi hoặc vùng sâu, vùng xa.
Mặt khác, Việt Nam vẫn là nước có tỷ lệ người sử dụng thẻ thấp trong khu vực, hay nói cách khác, dân chúng Việt Nam vẫn rất chuộng tiền mặt. Tốc độ tăng trưởng phát hành thẻ từ 2006 - 2010 đạt từ 150% - 200%, nhưng tỷ lệ thanh toán hàng hóa dịch vụ bằng thẻ ngân hàng chỉ đạt chưa đến 5%. Số lượng giao dịch rút tiền mặt bằng thẻ qua hệ thống ATM chiếm đến 70 - 80% số lượng giao dịch thẻ thực hiện. Đa số công nhân viên chức chủ yếu sử dụng thẻ để đến tháng rút tiền lương và ít có giao dịch khác. Những người thỉnh thoảng mới giao dịch là công nhân và sinh viên, là đối tượng mà nhiều ngân hàng đã ồ ạt mời chào mở thẻ miễn phí.
2.3. Các dịch vụ ngân hàng trực tuyến
Một cuộc khảo sát do ComScore tiến hành trong năm 2010 ở 6 quốc gia gồm Việt Nam, Malaysia, Indonesia, Philippines, Hong Kong và Singapore cho thấy, Việt Nam là một trong những nước có tỷ lệ tăng hàng năm cao nhất về số khách truy cập các trang web ngân hàng, chỉ đứng sau Indonesia với mức tăng cao nhất 72%. Kết quả này có được trong bối cảnh các ngân hàng ngày càng đầu tư mạnh vào website và khách hàng đang làm quen với hoạt động thanh toán hóa đơn qua mạng. Số người sử dụng dịch vụ ngân hàng trực tuyến như Home Banking, Phone Banking, Mobile banking và Internet Banking… tại Việt Nam đã tăng 35% từ 710.000 lên 949.000 người trong năm qua. Trong khi đó, con số này ở Indonesia là 72% (tăng từ 435.000 lên 749.000) và ở Philippines tăng 39% từ 377.000 lên 525.000.
Mặc dù đạt được những tỷ lệ tăng trưởng ấn tượng nói trên, nhưng đây chỉ là những con số mang tính tương đối. Thực tế là cả ba thị trường này đều kém phát triển hơn các thị trường còn lại nên chỉ một sự tăng nhẹ về mức tuyệt đối là đã đẩy tỷ lệ tăng tính theo phần trăm tương đối tăng lên một mức rất cao. Xét về số tuyệt đối thì Malaysia là nước có số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng qua mạng lớn nhất với 2,7 triệu người trong tháng 1/2011, tăng 16% từ 2,4 triệu người sử dụng vào tháng 1/2010. Hồng Kông đứng ở vị trí thứ hai với số người dùng tăng 18% từ 1,3 lên 1,5 triệu trong năm qua. Tiếp theo là Singapore với 889.000 khách truy cập trong tháng 1/2011 so với 779.000 khách của cùng kỳ năm ngoái, tương đương mức tăng 14%.
Như vậy, nhìn chung việc đáp ứng dịch vụ ngân hàng đối với nền kinh tế ở Việt Nam vẫn còn hạn chế bởi các sản phẩm, dịch vụ của hệ thống ngân hàng Việt Nam còn đơn điệu (Thu nhập phi lãi/Tổng thu nhập chỉ chiếm khoảng hơn 5%). Trong chiến lược phát triển sản phẩm, các ngân hàng trong nước vẫn chỉ tập trung chủ yếu ở các lĩnh vực tín dụng. Các dịch vụ khác, nếu có, cũng chỉ dừng lại ở dịch vụ thẻ rút tiền, các hoạt động thanh toán qua tài khoản (ATM, POS), dịch vụ quản lý tài sản cho cá nhân thu nhập cao, quản lý két sắt, quản lý thấu chi... vốn đã phổ biến trên thế giới lại chưa được sử dụng rộng rãi ở Việt Nam.
3. Nguyên nhân công nghệ thông tin chưa hỗ trợ đáng kể vào việc phát triển các dịch vụ ngân hàng thương mại
Thứ nhất là yếu tố hạ tầng kỹ thuật. Ở Việt Nam hiện nay mạng lưới ATM và sự kết nối thanh toán thẻ qua POS của hệ thống ngân hàng chưa hoàn chỉnh và thống nhất. Hiện mới chỉ có 8 ngân hàng thương mại tham gia kết nối hệ thống các điểm chấp nhận thẻ trên địa bàn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Như vậy, nếu khách hàng sử dụng thẻ của 8 ngân hàng này thì thẻ đó mới được chấp nhận thông qua các máy quẹt thẻ lẫn nhau, còn thẻ của các ngân hàng khác thì chỉ được sử dụng thông qua POS của ngân hàng đó (ngoại trừ thẻ tín dụng quốc tế). Vì vậy, giả sử trong ví của khách hàng có thẻ và trong thẻ có tiền cũng khó tìm được điểm quẹt thẻ phù hợp. Điều bất cập này gây rất nhiều phiền phức cho chủ thẻ, là nguyên nhân chính khiến người dân vẫn ưu tiên sử dụng tiền mặt.
Một yếu tố khác nữa là vấn đề an toàn kỹ thuật. Có thể thấy hiện nay những thông tin về máy ATM bị rò điện xuất hiện với tần suất khá cao trên báo chí đã gây ra bức xúc và hoang mang trong dân cư. Vì vậy, chỉ khi nào thực sự cần thiết, như đến kỳ lĩnh lương phải ra ATM rút tiền mặt thì mọi người mới buộc phải giao dịch qua ATM, còn lại hạn chế tối đa việc tiếp xúc với những máy này.
 Thứ hai, các đơn vị cung cấp dịch vụ kinh doanh cho khách hàng chưa mặn mà với việc chấp nhận thanh toán qua thẻ. Các siêu thị, cửa hàng, trung tâm mua sắm, khách sạn, bệnh viện, nhà ga, bến tàu, xe... đều không ưa chuộng POS cho dù các ngân hàng lắp đặt miễn phí thiết bị này. Điểm mấu chốt ở đây là vấn đề không muốn công khai doanh thu để giảm bớt thuế thu nhập và không muốn mất phí cho ngân hàng. Mặc dù theo thông lệ quốc tế, phí suất mà các đơn vị này phải trả cho NH là 3% doanh số tiền quẹt thẻ, nhưng ít đơn vị kinh doanh nào ở Việt Nam chấp nhận trả tỷ lệ này, họ muốn miễn phí hoặc cùng lắm là trả từ 1% - 1,5% tổng doanh số. Hiện tại chỉ có những đơn vị có giao dịch thanh toán cho người nước ngoài (khách sạn, cửa khẩu...) là sẵn sàng chấp nhận sử dụng POS vì người nước ngoài có thói quen dùng thẻ.
Thứ ba, thói quen dùng tiền mặt của người dân. Tâm lý ngại trải nghiệm những công nghệ mới cùng với sự mù mờ về thông tin đã khiến đa số người dân vẫn ưa chuộng tiền mặt. Bản thân các chủ thẻ cũng ngại quẹt thẻ vì phải nhớ password, có khi phải quẹt đi quẹt lại và quan trọng hơn là phải bỏ thời gian tìm hiểu và học cách sử dụng thẻ. Thêm nữa, không thể phủ nhận một điều là khi thực hiện mua sắm qua thẻ, người tiêu dùng rất khó ước đoán lượng tiền chính xác mình đã chi ra nên thường phóng tay mua sắm. Chỉ đến khi kiểm tra số dư trên thẻ, thấy lượng tiền hao hụt đáng kể họ mới giật mình điều chỉnh. Ở đây có một khái niệm mới, đó là “cảm giác tiêu tiền”, tức là cái mà chỉ khi chi tiêu bằng tiền mặt người ta mới ý thức được rõ rệt lượng tiền đang “biến mất” khỏi ví như thế nào, cái mà thẻ tín dụng không thể hiện được. Vì vậy, một số đông người cho rằng sử dụng tiền mặt sẽ có tác dụng làm họ “hãm bớt” việc chi tiêu mua sắm, và như vậy sẽ tiết kiệm được nhiều tiền hơn. Một lý do nữa xuất phát từ vấn đề phí. Mặc dù phí thanh toán đánh vào các đơn vị kinh doanh thẻ, nhưng các đơn vị này lại “chia sẻ” một phần phí đáng kể cho khách hàng, vì thế không khuyến khích người dân thanh toán bằng thẻ.
Thứ tư, cách thức sử dụng phức tạp và sự thiếu đồng nhất trong dịch vụ. Nghiên cứu về người tiêu dùng Việt Nam do Nielsen công bố vào tháng 8/2010 cho thấy, trong số 600 người được khảo sát, chỉ có 1% sử dụng internet banking. Các dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking có phương thức thực hiện giao dịch quá phức tạp, điều này đã làm cho các doanh nghiệp và cá nhân không mặn mà lắm với những dịch vụ tiên tiến này. Ngoài ra, trong quá trình triển khai, đa dạng hóa các kênh cung cấp dịch vụ mới như ATM, SMS, Call Center, Mobile Banking, Internet Banking…, các ngân hàng Việt Nam đã tiến hành riêng rẽ, thiếu kết nối. Ví dụ như 2 kênh giao dịch điện tử của ngân hàng là Mobile Banking và Internet Banking hiện nay vẫn chưa nhất quán về dữ liệu nên vẫn được tính như 2 mảng dịch vụ riêng. Điều này đưa đến cho người sử dụng những trải nghiệm khác nhau khi họ sử dụng cùng một loại giao dịch từ các kênh khác nhau. Đây là một trong những nguyên nhân mang tính chất định tính khiến khách hàng không cảm thấy thoải mái khi sử dụng các dịch vụ này.
Thứ năm, nguồn lực hạn chế. Mặc dù rất muốn đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào các dịch vụ của mình, nhưng thực tế là, vốn điều lệ của các ngân hàng Việt Nam còn hạn hẹp đã hạn chế khả năng trang bị và ứng dụng các công nghệ hiện đại. Nhìn chung, chỉ những ngân hàng lớn mới đủ quyết tâm và tiềm lực để thực hiện việc này. Bên cạnh đó, sự chênh lệch về trình độ công nghệ giữa các ngân hàng còn khá cao dẫn đến việc các ngân hàng khó kết nối, phối hợp với nhau trong việc cung cấp các sản phẩm nhất quán, gây khó khăn trong tương tác khách hàng.
Thứ sáu, công tác bảo mật. Công nghệ càng hiện đại bao nhiêu thì vấn đề bảo mật càng trở nên cấp thiết bấy nhiêu. Cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử đồng nghĩa với việc quản trị rủi ro trở thành một thách thức với các ngân hàng. Một khi chưa đảm bảo đủ các biện pháp phòng chống gian lận và vấn đề bảo mật thông tin, các ngân hàng sẽ vẫn dè dặt khi tung ra các gói dịch vụ mới tiên tiến hay thậm chí là giới hạn các dịch vụ này để đảm bảo các giao dịch trong tầm kiểm soát. Về phía khách hàng, do niềm tin vào sự an toàn của việc sử dụng các dịch vụ điện tử chưa cao, nên những giao dịch có giá trị lớn vẫn thường được thực hiện qua các kênh dịch vụ truyền thống.
4. Một vài giải pháp
Việc ứng dụng CNTT ở các ngân hàng thương mại phải được thực hiện trên nền tảng công nghệ chuẩn, thường xuyên nâng cấp, cập nhật nhằm tăng cường tính an toàn, bảo mật của hệ thống song song với việc thiết lập một cơ chế dự phòng linh hoạt. Cụ thể:
- Tập trung xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thống nhất (với các phần mềm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, quản lý), đảm bảo quy trình hoạt động xuyên suốt trong toàn hệ thống. Nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp, giảm thiểu được các nguy cơ về rủi ro trong hoạt động kinh doanh và hỗ trợ việc đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác;
- Triển khai và áp dụng hệ thống Core Banking nhằm phát triển, mở rộng các sản phẩm dịch vụ, kiểm soát an toàn hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh;
- Tiếp tục đầu tư, hoàn thiện hệ thống CNTT phục vụ phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại (nghiệp vụ thanh toán trong nước và quốc tế…);
- Hoàn thiện hệ thống các phần mềm quản trị chuyên ngành khác (phần mềm Quản trị quan hệ khách hàng CRM, phần mềm Quản trị rủi ro Risk Management…;
- Xây dựng hệ thống CNTT hiện đại, tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế, tạo thế mạnh cạnh tranh riêng thông qua việc cạnh tranh bằng công nghệ - Trong đó tập trung triển khai các hệ thống tiện ích phục vụ khách hàng như: Xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng Contact Center; Cổng thông tin điện tử tích hợp các dịch vụ điện tử trên mạng Internet (qua Website của từng đơn vị)…;
- Nâng cao năng lực xử lý của hệ thống mạng LAN, WAN, thiết bị chuyển  mạch…; nâng cấp hệ thống an ninh, bảo mật ở  mức cao…;
- Xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ IT chuyên nghiệp, có trình độ nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện đại. Trong đó tập trung đào tạo nâng cao trình độ, khảo sát công nghệ hiện đại trong nước và quốc tế, thực hiện các chế độ đãi ngộ…
Ngoài ra, mỗi ngân hàng cần tập trung nguồn vốn – nhân lực – kỹ thuật nghiên cứu hoặc thuê tư vấn quốc tế để xác định rõ các lĩnh vực ưu tiên trong việc hiện đại hóa cơ sở hạ tầng công nghệ mở rộng khả năng tiếp cận các dịch vụ của chính ngân hàng mình. Chẳng hạn ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam BIDV, đã xác định muc tiêu trong 10 năm tới là phát triện hệ thống ngân hàng điện tử làm nòng cốt trong phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ với các sản phẩm vượt trội, tiết kiệm thời gian, chi phí, nguồn lực và khoảng cách về địa lý. Theo đó BIDV cũng sẽ từng bước thành lập, liên kết bộ phận nghiên cứu với các ngân hàng tiên tiến tại các quốc gia phát triển tập trung nghiên cứu phát triển, nâng cấp sản phẩm dịch vụ tạo vị thế định hướng trên thị trường nội địa, tiến tới phát triển sang các thị trường quốc tế có hiện diện thương mại của BIDV. Ngân Hàng TMCP Sài Gòn - SCB cũng quyết tâm đưa CNTT trở thành công cụ đắc lực trong công tác quản trị điều hành ngân hàng thông qua qua việc xây dựng một hệ thống CNTT hiện đại, từ đó góp phần phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng. SCB sẽ từng bước nâng cấp hệt hống phần cứng cũng như đường truyền với cấp độ cao và ổn đinh. Bên cạnh đó, ngân hàng này cũng sẽ áp dụng nhiều hơn việc sử dụng các phần mềm có thể phát hiện và ngăn chặn sự tấn công từ bên ngoài (như anti-virus, anti-spyware, Web filtering, deep inspection, vpn...) đảm bảo tính năng bảo mật cao cho các sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng.
Rõ ràng, công nghệ chính là một nhân tố tạo dựng một nền móng vững chắc giúp các ngân hàng Việt Nam trụ vững trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt thông qua việc cải thiện năng lực cạnh tranh, mở rộng khả năng tiếp cận các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng từ đó tăng khả năng chiếm thị phần của các ngân hàng. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, một hành trang công nghệ tiến tiến sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển bền vững hơn nhờ việc đa dạng hóa các dịch vụ, tối đa hóa lợi ích, xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng biệt, tiếp tục đi lên cùng các nước bạn trong khu vực.  
                                                                                                        (11/10/2011)
Đỗ Thị Bích Hồng
Chuyên viên-Viện Chiến lược ngân hàng