Internet đang “giết chết" não trẻ em

Các nhà khoa học cảnh báo máy tính và internet đang khiến một thế hệ con người mất đi sự sáng tạo và nhiều kĩ năng đáng quý.

Nhà phát minh Trevor Baylis

Một nhà phát minh hàng đầu của Anh cảnh báo rằng “thế hệ Google” gồm những con người sống dựa vào internet để tìm kiếm tất cả mọi thứ đang ở trong tình trạng vô cùng nguy hiểm.

Trevor Baylis - người phát minh ra radio dây cót - nhận định rằng trẻ em đang dần mất đi sự sáng tạo và các kĩ năng hoạt động tay chân vì chúng dành quá nhiều thời gian ngồi trước màn hình máy tính và truy cập internet.

Nhà phát minh 75 tuổi này lo ngại sẽ không có những nhà phát minh trong thế hệ mới vì trẻ em ngày nay không biết “làm gì” với bàn tay của chúng. Tuy nhiên, trẻ em vẫn có thể khám phá ra khả năng sáng tạo và các kĩ năng quan trọng nếu trường học sử dụng các bộ chơi bổ ích và thiết thực.

“Nếu trẻ em quá phụ thuộc vào các công cụ tìm kiếm như Google thì não của chúng sẽ ngừng sáng tạo và trở nên thụ động" - ông Baylis cho biết.

Theo Người lao động

quyển sách chứa đựng lượng kiến thức + tâm hồn của tác giả. Khi đọc sách hãy dùng tâm hồn để tiếp thu lượng kiến thức đó. Hãy tích kiệm những gì đang có. :)

Cuộc sống có ý nghĩa, có những câu chuyện ý nghĩa để kể lại cho mọi người nghe.

Motivation

Motivation is a cycle.
Motivation -> loss motivaiton -> build new motivation
-> Motivation -> loss motivaiton -> build new motivation

=> Motivation is developing to become big, big, big, keke

Mỗi người có 1 hoàn cảnh
Hãy vượt lên chính hoàn cảnh của mình. Mọi sự so sánh đều làm mình cảm thấy xấu hổ.

Học tài chính
Học quản lý
Học CNTT
Học kiến trúc doanh nghiệp
=> tôi nên đi làm ở đâu đây ?

Những câu nói tiết lộ thành công kì diệu Bill Gates

(VTC News) - Với một người đã và đang tạo ra những điều kỳ diệu như tỷ phú Bill Gates, những câu nói của ông cũng rất đáng để lắng nghe.

» Xem mặt đại gia Việt kiều nổi danh bốn phương » Từ 'thằng ở tù về' trở thành tỷ phú » Chuyện làm giàu từ tay trắng vĩ đại nhất mọi thời đại » Người gác cổng tiết lộ bí mật tòa nhà tỷ phú ở New York » Bộ sưu tập dinh thự xa hoa của tỷ phú Donald Trump

Có hai lý do để Bill Gates và những phát ngôn của ông được trân trọng đến vậy. Thứ nhất, hơn bất cứ một doanh nhân nào, Bill Gates chính là lý do mà bạn đang sử dụng thiết bị máy tính cá nhân để đọc bài báo này. Và cũng nhờ đó, ông trở thành người đàn ông giàu nhất thế giới.

Thứ hai, Bill Gates hiện không còn là người đàn ông giàu nhất thế giới bởi ông còn bận rộn với việc sử dụng các khoản tiền mà ông kiếm được vì lợi ích cộng đồng, giúp không ít người thoát khỏi đói nghèo, mù chữ, bệnh tật...

Về việc là một doanh nhân: Trong số những chu kỳ hoạt động của trí óc, tôi dành khoảng 10% cho những suy nghĩ liên quan tới kinh doanh. Kinh doanh không quá phức tạp như bạn nghĩ. Tôi còn không muốn thể hiện nó trong danh thiếp của mình.

Về định nghĩa "thông minh": Đây quả thực là một khái niệm khó nắm bắt. Chắc chắn người thông minh phải sở hữu sự sắc sảo, khả năng tiếp nhận, thẩm thấu cái mới. Khi gặp phải một tình huống, bạn phải tìm cách lý giải và lập tức đặt câu hỏi: "Chuyện này thực chất là gì?". Hãy đặt một câu hỏi thật sáng suốt. Để cảm nhận sự việc một cách thực tế. Ngoài ra, còn có khả nưng ghi nhớ. Để liên hệ với những lĩnh vực mà có vẻ như ban đầu chúng chẳng có chút liên quan nào với nhau. Một sự sáng tạo nhất định sẽ cho phép con người làm việc hiệu quả.

Về việc nói với nhân viên sự thật, một cách nhanh chóng: Nếu tôi nghĩ có điều gì đó đang làm lãng phí thời gian hay không thích hợp, tôi sẽ không chờ đợi để chỉ nó ra mà nói ngay lập tức. Ngay lúc nhận thấy. Vì vậy, bạn có thể nghe thấy tôi phát biểu: "Đó là ý tưởng ngớ ngẩn nhất mà tôi từng biết" rất nhiều lần chỉ trong một cuộc họp.

Về việc sử dụng nỗi sợ hãi như một động lực: Trong lĩnh vực kinh doanh này, trước khi bạn nhận ra mình đang gặp rắc rối, khi đó lại là quá muộn để tự cứu mình. Nếu không hoạt động trong tình trạng lo sợ điều xấu nhất, bạn sẽ bị loại thôi.

Về Steve Jobs: Thế giới hiếm khi được chứng kiến một người có ảnh hưởng sâu sắc như Steve. Đó là thứ ảnh hưởng còn tác động tới nhiều thế hệ sau này. Với những người đủ may mắn trong số chúng tôi được làm việc với ông ấy, đó thực sự là một vinh dự tuyệt vời. Tôi sẽ nhớ Steve vô cùng.

Về những khách hàng chưa cảm thấy hài lòng: Những khách hàng kém vui nhất của bạn chính là những người đem lại cho bạn bài học quý giá nhất.

Về tuổi trẻ và lòng tự trọng: Thế giới sẽ chẳng quan tâm tới lòng tự trọng bạn. Thế giới chỉ trông chờ bạn hoàn thành được việc gì đó trước khi bạn cảm thấy hài lòng với chính mình.

Về những bậc cha mẹ nhàm chán: Trước khi bạn sinh ra, cha mẹ không nhàm chán như hiện tại. Họ chỉ trở nên như thế khi phải miệt mài kiếm tiền để lo chi phí cho bạn, giặt giũ quần áo cho bạn, lắng nghe bạn trò chuyện về việc bạn nghĩ mình trông sẽ sành điệu, hợp thời như thế nào. Vì vậy, trước khi bạn định tự lập, tách khỏi cha mẹ, hãy cố gắng dọn sạch tủ quần áo của chính mình đi.

Về việc so sánh mình với người khác: Đừng so sánh bản thân bạn với bất cứ ai khác trên thế giới này. Nếu làm như vậy, bạn đang xúc phạm chính mình.

Về thành công: Thành công là một giáo viên tồi. Nó dụ dỗ những người thông minh nghĩ rằng họ không thể thất bại.

Về công bằng: Cuộc sống chẳng bao giờ công bằng đâu. Hãy vượt qua thôi!

Về thất bại: Thật tốt khi được ăn mừng thành công nhưng còn quan trọng hơn nhiều khi tìm ra những bài học từ thất bại.

Về tầm nhìn ngắn hạn và trung hạn: Chúng ta luôn đánh giá quá mức những thay đổi sẽ xảy ra trong vài năm tới mà không đánh giá đúng mực những thay đổi trong 10 năm nữa. Đừng để chính mình bị ru ngủ trong thế bị động.

Về việc sử dụng công nghệ để giúp kinh doanh hiệu quả hơn: Nguyên tắc đầu tiên của bất cứ công nghệ nào sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh là kỹ thuật tự động hóa được ứng dụng một cách hiệu quả trong khâu điều hành. Khi đó, nó sẽ giúp hiệu quả của toàn bộ hệ thống tăng lên nhiều lần. Và ngược lại.

Về giáo dục và nghèo đói: Cho tới khi chúng ta giáo dục được mỗi đứa trẻ theo một cách tuyệt vời và nội bộ mỗi thành phố đều được thanh lọc, còn rất nhiều việc phải làm.

Về việc đạt điểm tốt: Tôi bị trượt vài môn học trong kỳ thi nhưng một người bạn của tôi thì qua tất cả. Giờ đây, người bạn ấy là một kỹ sư của Microsoft, còn tôi là ông chủ Microsoft.

Huyền Trang (theo BI)

Để có một nền kinh tế thông minh và điềm đạm

Một bài viết hay, đọc để ghi nhớ bản thân, "Một cách từ tốn, không vội vàng chụp giựt, chúng ta cần xây dựng bản thân thông minh, mà thông minh nhất là không sống vượt trên sức mình của mình, không sống khác với bản thân mình".

Mười năm vừa qua, khi bong bóng tài sản và kinh tế được “bơm” lên, hầu hết người Việt tỉnh táo đều bị “sốc” trước một xã hội xa hoa hình thành quá nhanh.

Đâu đâu cũng bàn căn hộ triệu đô, ai ai cũng mơ sống trong các tòa nhà cao cấp với bảo vệ gác cửa, hồ bơi, siêu thị bên trong. Chiếc Toyota “vang bóng một thời” giờ bị xem là taxi, xe thì phải là Merc, BMW, Audi, thậm chí Lamborghini. Đi nước ngoài, chữa bệnh nước ngoài, mua nhà ở Mỹ thành chuyện thông thường...

15 năm trước thôi, tất cả những điều này vẫn còn quá xa lạ, thậm chí còn bị chút khinh miệt, nghi ngờ, vì cái thế giới hào nhoáng đó tưởng chỉ có trong các bộ phim Hong Kong thuở chưa có phim Hàn! Người Việt cũng từng có những trải nghiệm về một xã hội Việt khá giả, hoặc là Hà Nội xưa, hoặc là Huế đế đô, hoặc một Sài Gòn phong lưu cũ, nhưng trong xã hội truyền thống chưa bao giờ tồn tại một tâm lý xa hoa như thế.

Nhưng thật ra, chúng ta đang giàu hay nghèo?

Một vành đai nhỏ bé, “nghẹt thở”

Một cách từ tốn, không vội vàng chụp giựt, chúng ta cần xây dựng một quốc gia thông minh, mà thông minh nhất là không sống vượt trên sức của mình, không sống khác với bản thân mình.

Buổi sáng, từ nhà ở Gò Vấp đến trung tâm Sài Gòn làm việc, tôi thấy mình chuyển hóa qua bốn tầng thế giới. Chuyện đơn giản đầu tiên là quà sáng, nếu kêu một tô bún bò của bà Tám đầu hẻm thì chỉ mất 20.000 đồng. Nếu dừng gần Phú Nhuận ăn mì, giá đã 35.000 đồng. Nếu đến Phở Dậu quận 3, giá tận 65.000 đồng. Lên đến tiệm mì Nam Lợi đường Hàm Nghi, bữa sáng của tôi sẽ là 80.000 đồng. Một phần quà sáng từ Gò Vấp, qua Phú Nhuận, đến quận 3 và quận 1 đã chuyển hóa qua bốn mức giá và tăng lên gấp bốn lần.

Lại nữa, do yêu cầu công việc phải gặp gỡ, bàn bạc với người của các đối tác nước ngoài hay của các công ty lớn, nên vừa gửi xe máy vào bãi là tôi được nhảy lên xe Lexus đời mới bọc da thơm phức, họp hành ở các khu văn phòng sang trọng mát lạnh điều hòa, bao quanh là đường sá nhìn như nước ngoài, cà phê bàn việc ở tiệm Mojo thuộc khách sạn Sheraton, giá mỗi ly thức uống ít nhất 100.000 đồng, lại đi ăn trưa tại Park Hyatt, có khi là một phần steak bò Kobe giá 70 đôla (khoảng 1,5 triệu đồng)...

Thế rồi chiều về lại tà tà xe máy ghé quán bún chả gần Tân Sơn Nhất làm một suất 25.000 đồng bên cạnh một anh công nhân vừa tan tầm... Tôi nhận ra rằng mình thường xuyên trải qua cách sống của các tầng lớp khác nhau, có thể nói giai tầng của tôi chuyển đổi đến hai, ba lần trong ngày.

Và cũng nhờ các chuyển động “xuyên giai tầng” ấy, tôi nhận ra mình không giàu như mình vừa được sống, và toàn bộ cái thị trường cao cấp của xứ mình thật ra rất nhỏ bé, chỉ là một vành đai thượng lưu cạnh tranh nghẹt thở nằm ở vài phường trong quận 1, sau đó là các vành đai khác với giá trị giật cấp xuống rất nhanh, để tiến ra ngoại thành, nơi mỗi buổi chiều tan tầm nhìn các em công nhân dáng người “thấp nhỏ đồng hạng” đi kiếm vài bó rau rẻ cho bữa ăn chiều mà xót cả lòng.

Hiện tượng phân hóa mạnh như thế ở các mảng thị trường vốn đã nhỏ bé, các đứt gãy lớn trong sức mua... sẽ làm giảm khả năng phát triển mạnh của thương mại, dịch vụ và sản xuất. Hãy để ý, các chuỗi thương hiệu lớn hiện chỉ có thể quẩn quanh trong vành đai trung tâm với chục cửa hàng là hết “không gian sinh tồn”, bước ra khỏi vành đai đó sức mua giảm sút và khó mà tồn tại nổi. Ngược lại, ở các vành đai ngoại biên có không ít sản phẩm tốt nhưng chẳng thể nào đủ tiền trả chi phí mặt bằng để chen vào vành đai trung tâm, làm hạn chế sức bành trướng của thương hiệu nội.

Mà cả đất nước Việt Nam nói không ngoa chỉ có hai vành đai thượng lưu nhỏ xíu như vậy nằm ở Sài Gòn và Hà Nội, ngoài ra chẳng có một đô thị nào đạt được sức mua cao cấp tương tự. Vậy thì khó có thể nói chúng ta đã đạt được mức của một thị trường trung lưu chứ nói gì đến hai chữ xa hoa.

Tự mình rơi vào ảo ảnh PR

Chúng ta đều biết tâm lý xa hoa trong xã hội phần lớn xuất hiện từ cách tạo nhu cầu, tạo thị trường của các nhà kinh doanh. Điển hình nhất là thử phân tích cơ cấu giá thành của một chai nước hoa.

Nếu một chai nước hoa diễm tình và quý phái kiểu Ý có giá 100 đôla thì giá của thứ nước hoa bên trong chỉ là 30 đôla, giá của thiết kế cái chai và bao bì thật sexy là 20 đôla, còn lại là tiền thuê quảng cáo, PR, thuê những nữ diễn viên thật gợi tình, mắt nhắm hờ, môi mọng đỏ, đứng bên chiếc Audi màu champagne trên đường phố cổ kính của nước Ý..., tất cả như một khối cầu thèm khát rực lửa khi những hơi nước hoa đầu tiên đụng vào cơ thể nàng. Xem thế, 100 đôla là giá phải trả cho một đam mê, một sự xa hoa, một ảo ảnh về nhan sắc.

Kinh doanh nhà cửa cũng vậy, đó là bán một giấc mơ. Nhà phát triển địa ốc thời gian qua đã không bán một căn nhà như một nhu cầu sống cấp thiết, bán “cái ăn, chốn ở”, mà họ đã đi rất xa vào một ảo ảnh. Trong số các nhà địa ốc mà tôi được biết, ít ai nghĩ đến việc xây một ngôi nhà cơ bản nhưng tận dụng các không gian thật khéo léo, thông minh để sống tốt trong một diện tích nhỏ, thuận hướng gió, nhiều ánh sáng, tiết kiệm điện năng...

Hầu hết đều cố tưởng tượng ra những điều “kỳ ảo” nhất để nhồi vào căn nhà, và kết quả là nhà phải có hồ bơi, nhưng mấy ai đủ thời giờ xuống bơi và phơi nắng, đọc sách như trong phim, thế là hồ bơi bỏ rong rêu, chứa lăng quăng; phòng tắm phải có bồn tắm, có vòi nước massage, mà chẳng ai có thì giờ để ngâm mình, trong khi cách tắm cơ bản nhất chỉ là một vòi sen một chiếc ghế nhẹ nhàng chắc chắn để ngồi tắm... Tất cả những chi tiết như thế đã góp phần làm căn nhà ngày càng xa rời giá trị thật.

Mà rất nhiều tinh hoa kinh doanh Việt, rất nhiều vốn liếng ít ỏi Việt đã được tập trung vào thị trường xa hoa này, đây vừa là thị phần vô cùng nhỏ bé trong toàn bộ nền kinh tế, lại vừa làm thất thoát rất nhiều tiền của để nhập khẩu hoặc tiêu dùng ở bên ngoài quốc gia. Còn một thị phần rất lớn các nhu yếu phẩm, hàng tiêu dùng thiết yếu thì ít được lưu tâm, để sau cùng bị các công ty nước ngoài thâu tóm hết như hiện đang thấy.

Đồ họa: Lê Thân

Thông minh là sống đúng sức mình

Trên thế gian này đâu phải ai cũng phải ra vẻ giàu có, sành điệu mới là người thành đạt. Philippines từng nhấn mạnh khi quảng bá trên báo chí thế giới: “Chúng tôi là nơi cung cấp những công nhân xây dựng lành nghề nhất thế giới”, và họ cũng không giấu giếm gì việc là quốc gia cung cấp người giúp việc nhà chuyên nghiệp toàn cầu.

Còn tại Thái Lan, chính phủ đã xây dựng một chương trình phát triển sản phẩm truyền thống mang tên OTOP (viết tắt của One Tambon One Product, nghĩa là Mỗi làng một sản phẩm, tambon tiếng Thái tương tự làng xã của ta), là chương trình giúp khai thác các sản phẩm truyền thống nằm rải rác trong dân gian, đưa công nghệ mới vào, thêm kỹ thuật marketing hiện đại, giúp sản phẩm đạt chuẩn để chào bán trên thị trường quốc tế.

Xã hội nào cũng phải xây dựng trên một tầng lớp chủ yếu. Nước Mỹ lấy nền tảng là tầng lớp trung lưu (tùy tiểu bang, có thu nhập từ 25.000-200.000 đôla/năm) vốn chiếm đa số tại nước họ. Trung Quốc thì đang cố gắng xây dựng một xã hội khá giả... Còn ở ta, ai cũng rõ 70% là nông dân với thu nhập bấp bênh, còn lớp trung lưu chỉ tập trung ở đầu dưới của chuẩn trung lưu tại các nước đang phát triển, tức thu nhập phổ biến ở mức 15 triệu đồng/tháng.

Vậy đúng ra chúng ta phải xây dựng một nền tảng về tâm thức xã hội, một hoạt động kinh tế dựa trên thành phần chuẩn đó của mình. Từ xưa chúng ta đã có một xã hội thanh đạm và trầm tĩnh phù hợp với thực tế đó. Cha ông ta đã chứng minh rằng dù hầu hết là nông dân, công nhân, thị dân nghèo và tầng lớp trung lưu thấp, chúng ta có thể không giàu, sức mua chưa cao nhưng vẫn có thể có một phong cách tiêu dùng tao nhã, trí thức.

Một cách từ tốn, không vội vàng chụp giựt, chúng ta cần xây dựng một quốc gia thông minh, mà thông minh nhất là không sống vượt trên sức của mình, không sống khác với bản thân mình.

“Cũng quan trọng như việc cần có một nền kinh tế thịnh vượng, chúng ta còn cần sự thịnh vượng của lòng tốt và sự khiêm cung”. Câu nói đó không phải từ một người nghèo mà từ một người danh giá hàng đầu nước Mỹ, bà Caroline Kennedy, một nữ luật sư, một tác giả có tiếng, xuất thân trong một dòng họ giàu có và là con gái cố tổng thống Kennedy.

Theo Lưu Vĩ Lân

Tuổi trẻ cuối tuần

Việt Nam cần những entrepreneur

11:6', 27/1/ 2005 (GMT+7)

Lần đầu tiên Ngày Doanh nhân Việt Nam chính thức được thành lập (13-10-2004). Sự kiện ấy là tín hiệu tốt, cho thấy xã hội đã nhận thức rõ về vai trò tích cực của doanh nhân, đúng hơn là entrepreneur. Henry Ford Entrepreneur (tiếng Anh, gốc tiếng Pháp) thường được dịch là nhà doanh nghiệp hay doanh nhân. Cách dịch này không lột tả được nội hàm của thuật ngữ, vì thế sau đây người viết vẫn dùng từ entrepreneur thay vì doanh nhân. Entrepreneur là người, do động cơ lợi nhuận, đứng ra sáng lập một doanh nghiệp mới để cung ứng một sản phẩm hay dịch vụ cho một thị trường; sản phẩm hay dịch vụ và thị trường ấy hoàn toàn mới hoặc đang sẵn có. Theo ý nghĩa này, entrepreneur là “thái tổ” của doanh nghiệp (business innovator). Vì vậy thuộc tính thứ nhất của entrepreneur là khai sáng, khởi phát cái gì mới mẻ. Entrepreneur thường tin tưởng mãnh liệt vào một cơ hội trên thị trường và để đeo đuổi cơ hội ấy, họ sẵn sàng chấp nhận mức độ rủi ro lớn nhất xảy ra cho bản thân, nghề nghiệp và tiền bạc của họ. Bởi thế, thuộc tính thứ hai của entrepreneur là mạo hiểm. John Pierpont Morgan Entrepreneur cần có nhiều kỹ năng khéo léo khác nhau để, nếu không quán xuyến được tất cả, cũng đủ sức đảm đương hầu hết các chức năng, nhiệm vụ trên thương trường vì khi khởi nghiệp họ thường chỉ có chút vốn liếng hạn chế. Cho nên, thuộc tính thứ ba của entrepreneur là tháo vát. Máu cạnh tranh, lòng tự tin, ý chí quyết đoán và khả năng lãnh đạo cũng là những thuộc tính khác của entrepreneur. Trong văn hóa Mỹ, entrepreneur thường được xem là một thành tố cốt lõi (a critical component) của xã hội tư bản. Theo Wikipedia, các entrepreneur danh tiếng và tiêu biểu của Mỹ xưa nay gồm bốn gương mặt sau đây: 1. Henry Ford (l863 - 1947) là con một nhà nông, có công phát triển xe hơi chạy xăng (l893), sáng lập Hãng xe Ford (1903), tìm ra phương pháp sản xuất hàng loạt (mass production) và kiện toàn dây chuyền lắp ráp (assembly line, 1908 - 1927). Lúc đầu, phương pháp này chỉ áp dụng trong Hãng Ford nhưng về sau áp dụng được cho rất nhiều ngành nghề và nhà máy khác nhau trên toàn thế giới. Ford không chỉ cách mạng công nghệ sản xuất mà còn tác động lớn đến nếp sống văn hóa thời đại, khiến cho nhiều nhà lý thuyết xã hội đã tạo ra từ “Fordism” để gọi tên phương pháp sản xuất mang tính chuyên môn hóa cao độ của Ford. 2. John Pierpont Morgan (l837 - 1913) là một trong những nhà tài chánh và ngân hàng thế lực nhất trên thế giới. Ngoài việc tài trợ để thành lập Công ty Thép Hoa Kỳ (the United States Steel Corporation), ông còn cung cấp cho Chính phủ Mỹ số vàng trị giá 62 triệu Mỹ kim để trợ giúp Nhà nước phát hành công trái phiếu (1895) và nhờ thế phục hồi cho quốc khố số dư 100 triệu Mỹ kim. Đây chỉ là hai trong rất nhiều thành tích lẫy lừng của ông. Thomas Alva Edison 3. Thomas Alva Edison (l847 - 1931) là nhà phát minh kiêm entrepreneur, làm chủ 1.093 bằng sáng chế mang tên ông. Hầu hết các phát minh của ông chính là kết quả hoàn thiện lại phát minh của những người đi trước. Ông là một trong những nhà phát minh đầu tiên áp dụng nguyên tắc sản xuất hàng loạt vào việc thương mại hóa các phát minh của mình. Tạp chí Life xếp ông đứng đầu danh sách 100 người quan trọng nhất của thiên niên kỷ qua và nói rằng cái bóng đèn điện do ông phát minh đã có công “thắp sáng cả thế giới”. 4. Bill Gates (sinh ngày 28-10-1955) là Chủ tịch và Trưởng thiết kế phần mềm (Chief Software Architect) của Công ty Microsoft do ông và Paul Allen đồng sáng lập khi ông đang là sinh viên tại Viện Đại học Harvard. Theo Tạp chí Forbes, liên tiếp nhiều năm từ 1996 trở đi ông là người giàu số một thế giới, tài sản có lúc lên tới 90 tỷ Mỹ kim (1999). Không phải vô lý mà Wikipedia nêu lên bốn tên tuổi ấy. Hãy bỏ qua vấn đề quốc tịch của họ, nhìn họ ở góc độ là các entrepreneur đích thực để rút ra một suy gẫm về vai trò thiết yếu của entrepreneur đối với dân tộc và nhân loại. Bill Gates Mấy dòng tóm tắt sự nghiệp của bốn nhân vật trên đây tuy sơ sài vẫn có thể hé cho thấy rằng họ không chỉ làm giàu cho bản thân mà thực sự còn làm giàu rất nhiều cho dân tộc họ và cả nhân loại. Bởi lẽ họ đã: sáng tạo một phương pháp sản xuất mang tính cách mạng sâu rộng toàn cầu (Ford); góp phần ý nghĩa to tát vào nền tài chánh vững mạnh của đất nước (Morgan); tác động rất mạnh vào tiến trình văn minh, tiến bộ của nhân loại (Edison); làm một tác nhân quan trọng của sự bùng nổ thông tin toàn cầu do sự tiến bộ chóng mặt của công nghệ máy tính (Gates). Nếu chấp nhận suy nghĩ trên, phải chăng lại có thể nhận thức thêm rằng chính những gì entrepreneur đóng góp cho văn hóa, văn minh nhân loại mới thực sự quan trọng hơn số gia sản kếch sù do họ tạo ra? Nếu là thế, một dân tộc muốn vượt trội lên vị trí phú cường, thịnh vượng, văn minh, tiên tiến có lẽ cũng cần trông cậy những entrepreneur chân chính và đích thực. Một con người bẩm sinh có sẵn tố chất của entrepreneur cũng chưa đủ để thành công, mà còn phải có một chính sách kinh tế phù hợp và thuận lợi, một chiến lược ổn định và sáng suốt về quốc kế dân sinh của các nhà lãnh đạo đất nước. Ngoài entrepreneur bẩm sinh chắc chắn vẫn có thể đào tạo nên entrepreneur tài năng và chân chính. Điều này lệ thuộc vào một chiến lược giáo dục sáng suốt và khôn ngoan. Nếu mục tiêu cấp bách của quốc sách giáo dục là tạo ra đội ngũ hiền tài cho đất nước thì đừng hiểu hiền tài chỉ là những công chức phục vụ cỗ máy hành chính. Có lẽ cần đưa thêm yếu tố entrepreneur vào ý nghĩa hiền tài khi mà dân tộc cần mau chóng thoát ra cái nhục của một nước nghèo. LÊ ANH DŨNG

Milton Friedman

Hôm nay học macroeconomic, mới biết được ông Friedman, người mệnh danh là cha đẻ của thị trường tự do

"Để tưởng nhớ Milton Friedman"

Khi Milton Friedman tạ thế tại nhà riêng ở San Francisco vào ngày 16/11/2006, khoa học kinh tế đã mất một người thầy lớn, nhân loại mất một nhà tư tưởng lỗi lạc.

Cùng với những nhà kinh tế vĩ đại nhất của thế kỷ XX, như John Maynard Keynes, Joseph Alois Schumpeter, hay Friedrich von Hayek, Milton Friedman đã để lại một di sản không gì thay thế được trong toà lâu đài nguy nga của kinh tế học hiện đại.

Những cống hiến của ông về lý thuyết, lịch sử và chính sách tiền tệ, về lý thuyết tiêu dùng, lạm phát và thất nghiệp, về triết lý tự do kinh tế, không chỉ có ảnh hưởng lâu dài trong giới hàn lâm, mà còn phủ bóng lên cuộc sống kinh tế hàng ngày của quảng đại quần chúng, và đặc biệt là vẫn đã và đang định hình nên tư tưởng của nhiều thế hệ trên khắp thế giới.

Friedman sinh năm 1912 tại Brooklyn, Hoa Kỳ, trong một gia đình Do Thái nhập cư từ Đông Âu. Khi cậu bé Milton được hơn một tuổi, gia đình chuyển đến Rahway, một thị trấn nhỏ ở phía bắc bang New Jesey. Là con trai út và duy nhất trong bốn chị em, cậu lớn lên trong tuổi thơ nghèo khó. Cả nhà Milton sống dựa vào một cửa hàng tạp hoá nhỏ, trong hoàn cảnh chật vật bấp bênh, mà sau này ông từng hóm hỉnh ôn lại rằng “khủng hoảng tài chính thường xuyên diễn ra.”

Từ nhỏ, Milton đã say mê với những cuốn sách trong cái thư viện nhỏ bé của thị trấn Rahway và hầu như đã đọc hết sách ở đó. Cậu luôn là một học sinh xuất sắc trong lớp và qua năm lớp năm liền học nhảy cóc lên luôn lớp bảy. Sau khi tốt nghiệp trung học, cậu nhận được học bổng miễn học phí để vào trường Đại học Rutgers không quá xa nhà. Tuổi sinh viên trôi qua với đủ thứ nghề để kiếm sống, như chạy bàn, gia sư, hay làm sổ sách kế toán cho một cửa hàng tạp hoá.

Chính trong thời kỳ đại học, cậu sinh viên đã được hai vị giáo sư kèm cặp, những người sẽ có ảnh hưởng lâu dài đến tư tưởng của cậu trong tương lai. Người thứ nhất là Arthur Burns, sau này sẽ có lúc trở thành Chủ tịch Cục Dự trữ Liên bang (FED), người chắc hẳn đã làm Friedman quan tâm đến các vấn đề tiền tệ. Người thứ hai là Homer Jones, vị giáo sư trẻ luôn nhiệt thành truyền bá cho sinh viên những giá trị cao cả của tự do cá nhân.

Dù sao, khi sắp sửa tốt nghiệp, tìm đường cho cuộc mưu sinh là nhu cầu thiết yếu cho chàng trai nghèo. Chàng sinh viên Friedman đã nghĩ sẽ tìm kiếm một công việc có thu nhập ổn định, như làm chuyên viên bán bảo hiểm. Nhưng đó cũng là những năm định mệnh của thế kỷ XX, khi cuộc Đại khủng hoảng đang tàn phá dữ dội nền kinh tế Mỹ và lan ra như cơn lốc trong các nước công nghiệp phương Tây, cướp đi thành quả của nhiều năm phồn vinh trước đó.

Giống như nhiều nhà kinh tế vĩ đại của thế kỷ XX, thực tại nghiệt ngã đã khiến Friedman không thể không ý thức về các vấn đề kinh tế. Đó là năm 1932, năm quyết định số phận ông. Sau này ông lý giải: “Nếu anh là một sinh viên sắp ra trường ở tuổi 19, điều gì sẽ là quan trọng hơn đối với anh: tìm cách tính ra mức giá đúng cho các khoản bảo hiểm nhân thọ, hay là thử cố tìm hiểu xem điều gì đã khiến cho thế giới thành ra nông nỗi này?” 

Vậy là người thanh niên 20 tuổi đã từ bỏ con đường dẫn tới một chỗ làm ổn định, để đi theo tiếng gọi của niềm ham hiểu biết. Arthur Burns sẵn lòng viết thư giới thiệu để giúp  cậu học trò xuất sắc của mình được nhận vào chương trình sau đại học của khoa Kinh tế trường Đại học Chicago.

Đại học Chicago đã mở ra cho Friedman một thế giới huy hoàng của kinh tế học, nơi ông khám phá những chân trời mới và có cơ hội tham gia vào những dự án nghiên cứu nghiêm túc. Đây cũng là nơi ông quen biết và yêu Rose Director, một nghiên cứu sinh cùng khoa, người sẽ trở thành vợ ông sau đó. Ông vừa theo học ở Đại học Chicago và Đại học Columbia, đồng thời làm việc tích cực ở các trung tâm nghiên cứu, và cuối cùng chuyển tới làm việc với nhà kinh tế danh tiếng Simon Kuznets ở Ban Nghiên cứu kinh tế Quốc gia (NBER) trong một dự án nghiên cứu về thu nhập của các ngành có chuyên môn cao.

Kết quả của dự án là một cuốn sách ông đứng tên tác giả cùng Kuznets. Cũng chính trên kết quả nghiên cứu này, Friedman đã phát triển luận văn tiến sỹ của mình. Trong luận văn ông vạch ra rằng vì các ngành có chuyên môn cao như luật sư, bác sỹ, cần phải có giấy chứng nhận của ngành, nên đã tạo ra một rào cản không cho mọi người tự do gia nhập ngành, dẫn đến hiện tượng độc quyền nhóm. Do đó, ông kết luận rằng những người làm trong các ngành này được hưởng một mức thu nhập cao hơn hẳn các ngành khác nhờ vị thế độc quyền của họ, dẫn đến hậu quả là người tiêu dùng phải trả mức giá cao hơn trong khi lượng dịch vụ cung ứng lại ít hơn mức mong đợi.

Vấn đề ông nêu lên quá nhạy cảm vào thời gian đó và đe doạ làm nổ ra những cuộc tranh cãi gây chia rẽ. Đại học Columbia đã đình luận văn của ông lại 5 năm liền không để ông tốt nghiệp, nghĩa là mãi đến 1946 ông mới nhận được bằng Tiến sỹ. Đây là một bài học quan trọng đầu đời cho nhà kinh tế trẻ, khiến ông thấm thía rằng những khám phá khoa học hàn lâm có thể gây phiền phức cho cá nhân người nghiên cứu như thế nào, nhưng đồng thời nó cũng có thể khuấy lên những cơn bão táp ra sao.

Sau khi nhận bằng Tiến sỹ, Friedman được bổ nhiệm giảng dạy kinh tế học ở Đại học Chicago. Từ đây sự nghiệp của ông bắt đầu phát triển rực rỡ với những đóng góp to lớn cho kinh tế học. Cùng với George J. Stigler (Giải Nobel 1982), ông góp phần phục hưng trường phái Chicago sau Thế chiến II, biến Khoa Kinh tế thành nơi tụ hợp và đào tạo nên những nhà kinh tế lỗi lạc như Theodore W. Schultz (Giải Nobel 1979), Ronald H. Coase (Giải Nobel 1991), Gary. S. Becker (Giải Nobel 1992), Merton H. Miller (Giải Nobel 1990), Robert W. Fogel (Giải Nobel 1993), Robert E.Lucas (Giải Nobel 1995), Hebert A. Simon (Giải Nobel 1978), James M. Buchanan (Giải Nobel 1986), Harry M. Markowitz (Giải Nobel 1990) và Myron S. Scholes (Giải Nobel 1997).

Sự phục hưng trường phái Chicago không chỉ là việc bành trướng ảnh hưởng của Khoa Kinh tế Chicago trong ngành kinh tế học nói riêng, mà còn là sự bành trướng chính môn kinh tế học thành một đế chế trong khoa học xã hội, với tham vọng giải thích sự vận động của lịch sử cũng như nhiều hành vi cá nhân và xã hội trên những nền tảng căn bản của kinh tế học.

Suốt trong ba thập kỷ ở Chicago, từ năm 1946 cho đến khi nghỉ hưu năm 1977, Friedman đã cống hiến không ngừng nghỉ cho kinh tế học, từ triết lý và phương pháp luận kinh tế, đến lý thuyết tiêu dùng, và quan trọng hơn cả là lý thuyết tiền tệ cùng những nguyên lý làm nền tảng cho chính sách tiền tệ và tài khoá. 

Ngay từ cuối những năm 1950, khi chủ nghĩa can thiệp của trường phái Keynes như ngọn triều cường đang lan tràn trên khắp thế giới tư bản chủ nghĩa, Friedman đã khẳng định mình như một tư tưởng gia kiên quyết bảo vệ chủ nghĩa tự do kinh tế, truyền thống được gây dựng suốt từ trước thế kỷ XIX, nhưng đã bị cái bóng vĩ đại của Keynes che khuất từ sau cuộc Đại khủng hoảng.

Cùng với một số ít các nhà tư tưởng tự do kiên định lúc bấy giờ như Hayek, Friedman đã truyền bá không mệt mỏi đức tin vào thị trường tự do và sự hài hoà mà nó có thể mang lại cho nền kinh tế, đồng thời cương quyết chống lại chủ nghĩa can thiệp và bảo hộ của chính phủ. Chính trên truyền thống này, ông đã gây dựng nên hệ thống triết lý xã hội tự do có ảnh hưởng lâu dài và vươn ra rất xa ngoài giới hàn lâm.

Năm 1962, ông xuất bản tác phẩm “Chủ nghĩa tư bản và Tự do” (Capitalism and Freedom) trong đó nêu rõ những gì chính phủ nên làm và không nên làm, nhằm kiến tạo một xã hội thịnh vượng mà vẫn bảo đảm được quyền tự do cho các công dân của mình. Quan điểm chủ đạo xuyên suốt tác phẩm này là chính phủ chỉ nên đóng vai trò tối thiểu, như làm người bảo đảm pháp luật và trật tự xã hội, phân định quyền sở hữu, duy trì và chỉnh sửa luật chơi cho các tác nhân kinh tế, bảo đảm nghĩa vụ thực hiện hợp đồng, cung cấp một hệ thống tiền tệ thống nhất, khuyến khích cạnh tranh và chống độc quyền, cung cấp dịch vụ hỗ trợ người khuyết tật và trẻ vị thành niên.

Cũng trong thời gian này, ông công bố lý thuyết về hàm tiêu dùng (1957), nội dung chủ yếu cho rằng tiêu dùng của cá nhân hoặc hộ gia đình phụ thuộc vào thu nhập dài hạn kỳ vọng chứ không phải thu nhập hiện thời như quan điểm của Keynes. Do đó, ông cho rằng tổng tiêu dùng của nền kinh tế ổn định hơn những người theo Keynes vẫn nghĩ. Lý luận này của Friedman được biết đến như là giả thuyết thu nhập lâu dài trong các lý thuyết chuẩn hiện nay về hàm tiêu dùng.

Tuy nhiên, từ trước tới nay, có lẽ Friedman vẫn được biết tới nhiều nhất như là nhà lãnh đạo của phái Trọng tiền (Monetarism) trong kinh tế học. Là người ngay từ đầu đã bảo vệ lý thuyết số lượng tiền tệ, Friedman chắc chắn là lý thuyết gia có công lớn nhất trong thế kỷ XX làm mới và truyền bá học thuyết này, đưa nó vào làm nền tảng lý luận cho những cuộc tranh luận không khoan nhượng của ông về chính sách tiền tệ.  Ông thống lĩnh những cuộc tấn công làm xói mòn bức trường thành tín điều do Keynes dựng nên cho rằng chính sách tiền tệ có thể đẩy lui được nạn thất nghiệp nhờ tạo ra lạm phát.

Gần như đồng thời, vào cuối những năm 1960, Friedman và Edmund Phelps, một nhà kinh tế ở Đại học Columbia (người mới được nhận giải Nobel Kinh tế năm nay), cùng đưa ra khái niệm “thất nghiệp tự nhiên,” là mức mà mọi tham vọng đẩy thất nghiệp xuống thấp hơn mức này bằng chính sách tiền tệ sớm muộn đều thất bại, và cái giá phải trả chỉ có thể là lạm phát triền miên và ngày càng tăng tốc.

Với khái niệm này, Friedman và Phelps đã chấm dứt giấc mộng của các nhà kinh tế trường phái Keynes muốn đưa nền kinh tế đến toàn dụng nhân công thông qua chính sách tài khoá và tiền tệ.

Để có bằng chứng củng cố cho lý thuyết số lượng tiền tệ, Friedman dành một phần lớn công sức và thời gian cho các công trình nghiên cứu về lịch sử tiền tệ. Những nghiên cứu này của ông, hoàn thành với sự góp sức của nhà kinh tế Anna Schwartz, đã trở thành những công trình kinh điển có một không hai về lịch sử tiền tệ của Mỹ và Anh.

Cũng thông qua những nghiên cứu này, Friedman lại một lần nữa đưa ra kết luận rất táo bạo, rằng chính chính sách thắt chặt tiền tệ một cách sai lầm vào cuối thập kỷ 1920 là nguyên nhân gây ra cuộc Đại khủng hoảng.

Dù những luận điểm của Friedman luôn gây nhiều tranh cãi, năm 1976, ông lên đến đỉnh cao vinh quang trong giới hàn lâm khi được trao giải Nobel về Kinh tế học. Những cống hiến to lớn của Friedman được Hội đồng trao giải khẳng định một cách rõ ràng và súc tích: “vì những thành tựu của ông trong lĩnh vực phân tích tiêu dùng, lịch sử và lý thuyết tiền tệ, và vì việc làm rõ tính phức tạp của chính sách bình ổn”.

Một năm sau khi nhận giải Nobel, ở tuổi 65, Friedman ngừng công việc giảng dạy ở Đại học Chicago, và hai ông bà chuyển sang San Francisco để an dưỡng tuổi già.  Nhưng thực ra công việc của ông hầu như không bị gián đoán, vì ở đây ông chuyển sang cộng tác với Viện Nghiên cứu Hoover của Đại học Stanford. Đồng thời, đây cũng là quãng thời gian làm việc không kém phần năng suất và lý thú của hai ông bà. Đây là khi ông gây được ảnh hưởng to lớn tới quần chúng Mỹ nhờ bộ phim tài liệu nhiều tập “Tự do lựa chọn!” (Free to Choose, 1979), mà nền tảng triết lý hoàn toàn nhất quán với những gì ông đã viết ra trong “Chủ nghĩa tư bản và Tự do” gần 20 năm về trước. Bộ phim và cuốn sách cùng tên xuất bản sau đó đã góp phần định hình dư luận của quảng đại quần chúng Mỹ cũng như quan điểm chính sách kinh tế ở nước này trong thập kỷ 1980.

Friedman là một nhà lý thuyết đầy uy tín được ngưỡng mộ, nhưng ông không ngự trên tháp ngà của giới hàn lâm, mà tham gia tích cực vào đời sống xã hội. Trong nhiều năm trời, Friedman đã viết hàng trăm bài xã luận và bình luận trên báo chí đại chúng, nêu cao những giá trị của chủ nghĩa tự do, truyền bá niềm tin vô bờ vào cơ chế thị trường như là công cụ giúp ổn định xã hội và làm nền tảng cho nền văn minh.

Về mặt chính trị, ông ủng hộ các quan điểm tự do, liên tục làm cố vấn kinh tế cho các ứng cử viên tổng thống của Đảng Cộng hoà từ những năm 1960. Khi Nixon và Reagan trúng cử, họ đều ít nhiều áp dụng các chính sách kinh tế của ông. Một thành công chính trị mà Friedman thực sự thừa nhận và cảm thấy tự hào vì đã tham gia vào quá trình vận động, là việc bãi bỏ chế độ quân dịch bắt buộc tại Mỹ vào năm 1973.

Khi Trung Quốc đang trong giai đoạn đầu của quá trình cải cách kinh tế, các nhà lãnh đạo nước này đã mời Friedman sang thuyết trình về kinh nghiệm xây dựng nền kinh tế thị trường. Trong một bài viết vào năm ngoái, ở tuổi 93, Friedman đã không che dấu niềm hạnh phúc được tận mắt chứng kiến khúc khải hoàn của thị trường tự do đang tấu lên trên khắp đất nước đông dân nhất thế giới này.

Nhìn lại sự nghiệp bao trùm gần như toàn bộ nửa sau thế kỷ XX của Milton Friedman, có thể nhận thấy ở đây sự tiếp nối không ngưng nghỉ của truyền thống nhân văn phương Tây, truyền thống tin tưởng vào sự tự do trong bản chất con người, cái mà họ có thể tự đấu tranh để gìn giữ bằng lương tri và sự sáng suốt nơi bản thân mà không cần được ban phát.

Triết lý kinh tế của Friedman không gì khác là sự vận dụng truyền thống đó trong đời sống hiện đại, bằng cách đặt niềm tin sắt đá vào thị trường, vào sức sống mãnh liệt của nó, cũng như sự hài hoà mà nó có thể tạo ra.

Theo Nguyễn Đức ThànhVnEconomy

Vay mượn

Thói quen vay mượn cản trở tư duy sáng tạo, làm chậm lại tốc độ tích lũy kinh nghiệm tự lực trong thực hiện các dự án độc lập.

Bạn đã sinh ra với tiềm năng/ 
Bạn đã sinh ra với tư chất tốt và lòng tin/ 
Bạn đã sinh ra với các lý tưởng và những giấc mơ/ 
Bạn đã sinh ra với sự vĩ đại/ Bạn đã sinh ra với đôi cánh/ 
Bạn sinh ra không phải để bò, nên đừng làm thế/ 
Bạn có cánh/ 
Hãy học sử dụng chúng và bay 
(thơ Rumi)

8 thói quen xấu gây hại sự nghiệp

Vì sao bạn luôn bị bỏ qua mỗi khi đến dịp xét thưởng, tăng lương, hay các dự án quan trọng?

Câu trả lời có thể chính là từ bạn, từ một hoặc nhiều các hành vi vô tình “giết chết” sự nghiệp của bạn.

1. Không biết tự “PR” công việc của mình

Có thể bạn luôn hoàn thành tốt công việc của mình, nhưng nếu không ai biết về nó thì cũng chẳng ích gì cho uy tín của bạn, lương của bạn, hay những cơ hội mới.

 

Hãy làm sao để sếp biết được mọi thành tích, nỗ lực của bạn, từ chuyện thuyết phục được một khách hàng khó tính cho đến việc giải quyết nhanh chóng một trục trặc của hợp đồng... tất cả những gì nổi bật bên ngoài công việc thường ngày cảu bạn.

2. Bảo thủ

Nếu bạn luôn bảo thủ mỗi khi nhận được những phản hồi về công việc của mình, bạn sẽ rơi vào điểm dừng trong sự nghiệp. Hầu hết mọi người sẽ từ bỏ việc trao đổi, chia sẻ với những người bảo thủ.

 

Khi đó, đồng nghiệp sẽ tránh xa bạn, sếp sẽ thôi không bảo bạn phải cải thiện công việc ra sao. “Điều đó rất tuyệt”, bạn có thể nghĩ vậy, nhưng điều tồi tệ chính là bạn sẽ phá huỷ những mối quan hệ bạn cần để thăng tiến và bỏ qua những cơ hội tiếp thu thông tin để phát triển sự nghiệp.

3. Ra quyết định hấp tấp

Hành vi ra quyết định hấp tấp, vội vã không được phép xuất hiện trong công việc, dù đó là sự phản ứng lại ngay khi sếp nói điều gì đó bạn không thích, hay nhận ngay một công việc mà không suy nghĩ kỹ càng.

 

Nên nhớ rằng những quyết định trong công việc sẽ có ảnh hưởng rộng đến ví tiền , danh tiếng và chất lượng cuộc sống hàng ngày của bạn.

4. Không biết tự khẳng định

Có thể nhiều người cho rằng, sự khiêm tốn, không chơi trội là cách tốt để có một công việc thành công, tuy nhiên quá rụt rè, thiếu quyết đoán sẽ làm hại cho sự nghiệp. Nếu bạn tin rằng một quyết định là sai, một dự án có thể là một thảm hoạ, hay bạn xứng đáng được khen thưởng, thì một nhà quản lý tốt sẽ muốn bạn phát biểu.

 

Tất nhiên, có sự khác nhau giữa việc tự khẳng định và việc tự cao tự đại một cách quá lố. Tuy nhiên, đưa ra quan điểm của mình một cách chuyên nghiệp là chìa khoá để thành công trong nghề nghiệp.

5. Quá bi quan, tiêu cực

Nếu bạn là người thường xuyên phàn nàn về các dự án mới, chính sách mới của công ty, hay chuyện phòng công nghệ mãi không giải quyết được những vấn đề về mạng, thì bạn đang tạo ra một môi trường làm việc khó chịu cho những người xung quanh.

 

Ngay cả chuyện hài hước, châm biếm một cách tiêu cực cũng vậy. Việc thường xuyên châm chọc đồng nghiệp, hay nói đùa về các quyết định của sếp, dù cho điều đó có làm mọi người cười phá lên thì nó cũng không hề tạo ra danh tiếng tốt đẹp gì cho bạn.

6. Nói dối

Điều tồi tệ nhất của việc nói dối là bị phát hiện. Một khi bị phát hiện là nói dối, dù chỉ là một chuyện nhỏ nhặt nhất thì uy tín của bạn cũng bị phá huỷ và cực kỳ khó để khôi phục lại như trước.

 

Dù cho bạn có luôn trung thực trong 3 năm liền nhưng bạn vẫn bị nhớ đến là một người đã từng nói dối và do đó không thể được tin tưởng hoàn toàn.

7. Thất hứa thường xuyên

Mọi người thường hay để ý xem liệu bạn có làm những gì bạn nói hay không và họ đặc biệt nhớ lâu với những lần bạn thất hứa, kể cả từ việc nhỏ nhất như forward tài liệu mà bạn đã hứa trong cuộc họp, đến những việc lớn như hoàn thành dự án công việc đúng hạn.

 

Nếu bạn luôn đúng hẹn, họ sẽ ghi nhận và bạn được tiếng là người giữ uy tín và đáng tin cậy. Ngược lại, nếu bạn thất hứa, hay đơn giản chỉ là quên mất, họ sẽ kết luận là những lời nói của bạn khó tin.

8. Không chịu học hỏi công nghệ mới

Ok, bạn có thể cảm thấy hoàn toàn thoải mái, hài lòng với cách thức làm việc hiện tại của mình và vì vậy không cần thiết phải mất thời gian học hỏi những công nghệ mới nhất làm gì.

 

Tuy nhiên, nếu bạn cứ từ chối học những cách làm việc mới, bạn sẽ nhanh chóng bị tụt hậu so với các đồng nghiệp, những người không ngại với sự thay đổi.

 

Nếu bạn cứ phải in email ra để đọc và soạn thư trả lời, hay cứ phải vào thư viện để tìm kiếm thông tin thay vì lên Google, bạn sẽ bị sếp và đồng nghiệp đánh giá thấp về sự thích ứng của bạn trong công việc.

Theo Hoàng Yến

Để kiếm được 1 triệu dola trong 5 năm - TS Alan Phan

5 điều kiện mấu chốt

Tôi đã nói nhiều về những điều kiện cần có để tạo lực đẩy cho mọi hành trình kinh doanh. Tôi xin vắn tắt lặp lại:

1. Động lực, lòng tham và ngọn lửa trong người. Yếu tố này quan trọng nhất vì nó định đoạt vận mệnh của doanh nghiệp. Đi đến đích hay bỏ cuộc là do ngọn lửa trong người. Khi khởi nghiệp thì ai cũng đầy ý tưởng tốt, sáng tạo và đặc thù. Nhưng để ý tưởng trở thành hiện thực, doanh nhân phải đối diện với nhiều thử thách, khó khăn, tình thế tuyệt vọng và nếu không còn động lực, việc bỏ cuộc đầu hàng sẽ là lựa chọn đầu tiên.

2. Lợi thế cạnh tranh: Sản phẩm kinh doanh phải mang tính sáng tạo, độc đáo và tạo một lợi thế cạnh tranh chắc chắn. Nó có thể là một dịch vụ mới lạ chưa có trên thị trường, một công nghệ mũi nhọn hơn các địch thủ, một sản phẩm có thương hiệu lâu đời hay một hệ thống tiếp liệu phân phối hiệu quả nhiều ứng dụng. Dĩ nhiên, nhu cầu thị trường cũng phải hiện hữu ở tầm mức đủ lớn để tạo doanh thu và lợi nhuận mong muốn.

3. Sức khỏe để đối phó với áp lực và thời gian công sức đòi hỏi. Những áp lực và lời khen tiếng chê từ gia đình, đối tác, cổ đông, nhà tài trợ, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, chính phủ và ngay cả trong xã hội luôn đè nặng trên vai doanh nhân. Nếu không có một thân thể khỏe mạnh để giữ tinh thần sáng suốt bình tĩnh thì không thể hoàn tất công việc quản trị. Ngoài áp lực, sức khỏe là một yếu tố mấu chốt vì thiên tài đầy tham vọng mà không chịu đổ mồ hôi thì cũng chỉ là một người thất bại, khó tạo dựng được gì bền vững. Tôi chưa thấy một doanh nhân thành công nào chỉ làm 40 giờ đồng hồ trong tuần. Công thức áp dụng cho họ là 24/7, vì một doanh nhân ngủ cũng mơ thấy công việc làm ăn.

4. Liều lĩnh, dám làm, dám chấp nhận rủi ro. Chỉ cần một sai lầm nhỏ thì đã có thể giết chết một đại công ty như Arthur Anderson, Lehman Brothers hay suy yếu quằn quại như BP. Tỷ lệ rủi ro trong kinh doanh quá cao. Nếu một người giỏi về toán và thống kê thì họ sẽ không làm doanh nhân. Tôi nói đùa những doanh nhân là những người... dốt toán nhất, và "sự ngu dốt" này chỉ vượt qua được với tính lạc quan phi lý, lối xử lý liều lĩnh ngang ngược. Chỉ nghĩ đến hình ảnh khi làm ăn thất bại, có thể sẽ mất tất cả từ gia đình, bạn bè đến tài sản, tiếng tăm... là nhiều người bình thường phải chùn chân.

5. Kinh nghiệm, quan hệ, kiến thức. Nếu chưa có những yếu tố này thì phải lo tạo dựng cho đầy đủ trước khi ra trận mạc. Kiến thức có thể thu thập nhanh chóng nếu chịu khó bỏ ra 2 tháng, suốt ngày đọc các bài viết về ngành nghề mình chọn (Google và Internet là một nguồn thông tin không thể thiếu). Sau đó, phải tạo dựng những quan hệ với bất cứ cá nhân nào có liên quan ít nhiều đến lĩnh vực kinh doanh mình muốn. Những nhân vật này thực sự là những thiên thần có thể truyền lại những kinh nghiệm mình thiếu sót.

Với 5 yếu tố mấu chốt ở trên, bất cứ một hành trình kinh doanh nào cũng sẽ đến đích, không sớm thì muộn, tùy vào tầm cỡ của dự án. Tôi dùng công thức 5 năm cho một tài sản khoảng 1 triệu đô la vì tôi dựa trên một tỷ lệ P/E (giá/lợi nhuận) trung bình là 7; hay một dòng tiền lợi nhuận hàng năm khoảng $150 ngàn. Trong ngành phân phối hay sản xuất hàng tiêu dùng, doanh nghiệp bạn phải bán ra khoảng 1.5 triệu đô la để đạt chỉ tiêu này. Nó không dễ, nhưng chắc chắn đây không phải là một hành trình kiểu Vạn Lý Trường Chinh của Mao. Trong những ngành nghề hiện đại hơn như IT hay tài chính, các tỷ lệ P/E thường rất cao; nên mục tiêu càng dễ đạt.

Các rào cản và thử thách

Nhưng trên hết, một doanh nhân đầy đủ cá tính với một sản phẩm sáng tạo và một kế hoạch kinh doanh ấn tượng cũng không thể đi xa nếu việc quản lý hằng ngày không đủ nghiêm túc và tập trung. Những doanh nhân Việt thường vấp phải các lỗi lầm phổ thông như đầu tư dàn trải (vì cơ hội làm ăn rất nhiều); để sĩ diện và bạn bè gia đình lôi cuốn vào những hoạt động không hiệu quả; hay che giấu những thất bại lầm lỡ; không có kỷ luật nghiêm minh về vấn đề chi tiêu tài chính; thiếu đạo đức và kiên nhẫn trong việc xây dựng thương hiệu và kỷ cương công ty; không tôn trọng khách hàng hay đối tác hay cổ đông hay địch thủ; sử dụng người theo tình cảm gia đình hay phe nhóm.

Vượt qua các rào cản này là bạn đã đi xa hơn 90% các đối thủ cạnh tranh và có ít nhất là 80% để đạt mục tiêu hay tiến xa hơn nữa.

Hướng dẫn về Phát triển kiến trúc doanh nghiệp
9:26, 28/02/2012

---

Để phát triển một kiến trúc doanh nghiệp (EA) có ích, điều quan trọng trước tiên là cần hiểu được các câu hỏi mà bạn muốn trả lời với kiến trúc của bạn. Sau đó, dựa trên các câu hỏi này, bạn có thể phát triển một cách tiếp cận và xác định các mô hình mà bạn cần. Cuối cùng, bạn có thể thực hiện phân tích định lượng và định tính trên kiến trúc của bạn hoặc để xem có thể cải thiện nghiệp vụ ở đâu hoặc để xác định các thay đổi hoặc cải tiến cần thiết với kiến trúc đó. Bài này đưa ra một bản tóm tắt của một chương trình kiến trúc doanh nghiệp và các quy trình của nó.

Kiến trúc doanh nghiệp là một tổ chức lô-gic của một doanh nghiệp và dữ liệu hỗ trợ, các ứng dụng và cơ sở hạ tầng CNTT của nó, với các đích và các mục tiêu được xác định rõ ràng cho sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp này. Một kiến trúc điển hình gồm có các sơ đồ hoặc các mô hình, cho thấy các khía cạnh của doanh nghiệp liên hệ với nhau như thế nào. Ví dụ, một biểu đồ tổ chức là một mô hình về cách các đơn vị nghiệp vụ liên hệ với nhau như thế nào.

Các doanh nghiệp cần có một kiến trúc "như hiện trạng" mô tả trạng thái hiện tại của nó và một kiến trúc theo kế hoạch cho thấy hướng phát triển của doanh nghiệp trong 1 đến 5 năm tới.

Kiến trúc doanh nghiệp sắp hàng các lĩnh vực chính sau đây. Lưu ý các ví dụ trong từng lĩnh vực:

• Nghiệp vụ: Các quy trình, các chiến lược, các biểu đồ tổ chức và các chức năng.
• Thông tin: Các mô hình khái niệm, lô-gic và vật lý của dữ liệu cho thấy những thông tin nào cần thiết và nó liên quan đến các thông tin khác như thế nào. Ví dụ, một khách hàng và một đơn đặt hàng.
• Ứng dụng: danh mục các ứng dụng, các giao diện và các dịch vụ.
• Cơ sở hạ tầng: Các sơ đồ khái niệm mạng, các mô hình tham chiếu công nghệ.

Để đạt được sự sắp hàng này, bạn mô hình hóa từng lĩnh vực then chốt theo phối cảnh riêng của nó và sau đó liên kết các mô hình từ mỗi phối cảnh. Ví dụ, mô hình hóa các quy trình nghiệp vụ từ góc độ nghiệp vụ. Không bao gồm những thứ như các ứng dụng. Sau đó, liên kết các quy trình nghiệp vụ với các ứng dụng hỗ trợ chúng, giúp bạn có được sự sắp hàng. Chúng ta làm điều này để đảm bảo rằng mọi quyết định đều dựa trên một nhu cầu nghiệp vụ; do đó, một ứng dụng không áp đặt cách thiết kế một quy trình nghiệp vụ.

Trong suốt bài này, chúng tôi giả định rằng bạn có một công cụ mô hình hóa để tạo ra kiến trúc của mình. Các thông tin thực hiện cụ thể trong bài này được dựa trên Rational System Architect (Kiến trúc sư hệ thống Rational).

"Chúng tôi đang làm kiến trúc ... để làm kiến trúc!"

 

Hình 1. Nếu bạn không có một mục đích, dự án của bạn sẽ thất bại

Cách đơn giản nhất để đảm bảo rằng kiến trúc của bạn thất bại là không có một mục đích để làm kiến trúc. Tôi đã làm các dự án kiến trúc với hàng trăm khách hàng. Khi các dự án không thành công, tôi hỏi tại sao họ muốn tạo một kiến trúc doanh nghiệp. Họ trả lời, "Vì chúng tôi cần một kiến trúc!"

Bước 1. Xác định mục đích của kiến trúc của bạn

Bạn có thể xác định mục đích của kiến trúc của mình bằng cách hỏi các câu hỏi sau đây:

• Những thông tin nào quan trọng với kiến trúc?
• Cần chi tiết đến mức nào để hỗ trợ phân tích và ra quyết định?
• Ai sẽ tạo hoặc sử dụng kiến trúc?
• Lợi nhuận dự kiến của kiến trúc là gì?
• Các lý do bảo trì là những gì?

Nếu bạn không thể trả lời được những câu hỏi này, dự án kiến trúc của bạn có thể sẽ thất bại. Không có một mục đích cụ thể, bạn có thể lãng phí hàng tháng vẽ các sơ đồ quy trình nghiệp vụ mà chẳng ai quan tâm đến. Hoặc bạn có thể vẽ các sơ đồ phức tạp về các giao diện ứng dụng mà không thể được trình bày cho các nhà quản lý cấp cao vì nó sẽ làm rối tung đầu họ.

Ví dụ, đối với một chuỗi khách sạn, các nhà quản lý khách sạn đã được xác định là đối tượng người xem kiến trúc doanh nghiệp.

Khi biết mục đích của kiến trúc, bạn có thể xác định phạm vi các mô hình và dữ liệu cần thiết để đảm bảo mọi người sử dụng kiến trúc của bạn cho các phân tích và quyết định nghiệp vụ.

Đừng quá nhiệt tình lao ngay vào kiến trúc. Thậm chí nếu bạn có một nhóm kiến trúc rất lớn và có kinh nghiệm, bạn sẽ không thể nắm bắt tất cả các thông tin về tổ chức của mình.

Ngoài ra điều quan trọng cần nhớ là kiến trúc toàn diện có thể làm rối những điều quan trọng. Ví dụ, chẳng có lý do nào nắm giữ 5.000 quy trình nghiệp vụ nếu chỉ có 50 trong số đó là quan trọng đối với nghiệp vụ của bạn. Hãy định rõ các câu hỏi nghiệp vụ quan trọng của bạn và sử dụng chúng làm trung tâm của dự án kiến trúc đầu tiên của mình.

Bước 2. Xác định các câu hỏi nghiệp vụ của bạn

Điều đầu tiên mà tôi làm với một khách hàng là thảo luận các câu hỏi trọng yếu với nghiệp vụ của họ; rồi giúp họ xác định những câu hỏi mà họ khó trả lời. Các câu hỏi sau đây là những câu hỏi mà nhiều khách hàng cần trả lời:

Mục đích làm kiến trúc của khách sạn là để cải thiện quá trình đăng ký nhận phòng và trả phòng để họ có thể trở nên cạnh tranh hơn.

• Tác động của việc loại bỏ một ứng dụng là gì?
• Tác động của di chuyển một vị trí là gì?
• Những ứng dụng nào cần thiết để hỗ trợ một quy trình nghiệp vụ?
• Tác động của việc thay thế các máy chủ là gì?
• Những quy trình nào cần được phát triển để hỗ trợ một chiến lược mới?
• Ở đâu có các khoảng hụt hẫng hoặc các dư thừa trong danh mục các ứng dụng của chúng ta?

Câu hỏi của bạn điều khiển nội dung kiến trúc của bạn. Nếu hầu hết các câu hỏi liên quan đến danh mục các ứng dụng của bạn, thì hãy tập trung vào xác định lĩnh vực ứng dụng. Nếu bạn cần hiểu rõ các quy trình của bạn hỗ trợ một chiến lược mới như thế nào, thì hãy tập trung vào lĩnh vực nghiệp vụ. Sau đó, bạn có thể bắt đầu mở rộng phạm vi kiến trúc của mình với các câu hỏi nghiệp vụ mới.

Bước 3. Xác định các giả định và các quy tắc nghiệp vụ

Bây giờ bạn đã xác định được đối tượng người xem, mục đích và các câu hỏi, bạn cần xác định các quy tắc nghiệp vụ ràng buộc hoặc giải thích các lĩnh vực được quan tâm.

Mọi nghiệp vụ đều có các quy tắc. Ví dụ, khi bạn nắm bắt thông tin về các quy trình nghiệp vụ quan trọng, bạn cũng phải nắm bắt bất kỳ các quy định hoặc các tiêu chuẩn của công ty đối với quy trình này. Một ví dụ về một quy định là HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act - Đạo luật về Trao đổi và Trách nhiệm về Bảo hiểm sức khỏe), nhằm bảo vệ phạm vi bảo hiểm sức khỏe cho những người thay đổi việc làm. Theo đó một quy định của công ty sẽ được tạo ra để cho thấy công ty này đang đáp ứng các yêu cầu của HIPAA.

Bạn cần nắm bắt các giả định về kiến trúc của mình, ví dụ như "Thông tin ứng dụng mới sẽ được tải lên vào thứ Sáu" hay "Mỗi đơn vị nghiệp vụ có trách nhiệm ghi lại các quy trình nghiệp vụ".

Bước 4. Xác định khung công tác của bạn

Các khung công tác theo tiêu chuẩn công nghiệp sau đây có thể giúp bạn tạo ra một kiến trúc doanh nghiệp:

• ToGAF
• Zachman
• EA3

• DoDAF

Việc sử dụng một khung công tác tiêu chuẩn cung cấp cho kiến trúc của bạn một "bộ khung" nhờ đó bạn có thể xây dựng nên các mô hình của mình.

Một khung công tác cũng cung cấp hướng dẫn bạn cần nắm bắt những thông tin nào dựa trên các bên liên quan, những người sẽ sử dụng kiến trúc. Nó cung cấp hướng dẫn việc tổ chức thông tin nhưng không đề xuất một cách thực hiện cụ thể cho kiến trúc của bạn.

Có rất nhiều thông tin trên Internet về các khung công tác này. Khung công tác mà bạn chọn phụ thuộc vào mục tiêu kiến trúc của mình, kinh nghiệm của nhóm kiến trúc của bạn và liệu bạn có muốn làm theo một quy trình đã được định sẵn như TOGAF không hay chỉ cần giúp đỡ trong việc xác định cần sử dụng mô hình nào cho mục đích nào như trong Zachman.

Bạn cũng có thể kết hợp các khung công tác. TOGAF và Zachman thường được sử dụng với nhau.

Làm thế nào để một khung công tác phù hợp với kiến trúc của bạn?

Một khung công tác cung cấp hướng dẫn cần mô hình hóa cái gì. Sau đó các phương pháp luận này được sử dụng để tạo các mô hình.

Một phương pháp luận là một bộ quy tắc giải thích cách mô hình hóa một cái gì đó. Ví dụ, phương pháp luận BPMN (Business Process Modeling Notation - Ký pháp mô hình hóa quy trình nghiệp vụ) cung cấp các quy tắc và các ký hiệu chính xác để mô hình hóa một quy trình nghiệp vụ.

Hình 2. Một khung công tác giúp lựa chọn phương pháp luận

Một khung công tác giúp tổ chức các lĩnh vực chủ yếu của kiến trúc và xác định các khung nhìn mà bạn cần mô hình hóa, ví dụ như phối cảnh và dữ liệu cần thiết để trả lời các câu hỏi nghiệp vụ.

Chuỗi khách sạn đã quyết định sử dụng khung công tác Zachman.

Bất cứ khi nào có thể, hãy sử dụng một phương pháp luận tiêu chuẩn công nghiệp chứ không phải là một cái gì đó "cây nhà lá vườn". Các phương pháp luận tiêu chuẩn công nghiệp có các bộ quy tắc và các cách tiêu chuẩn để mô hình hóa. Hầu hết các phương pháp cây nhà lá vườn không nắm bắt được thông tin theo cách có ích bởi vì bộ quy tắc không được định nghĩa rõ ràng, dẫn đến cho phép mọi người mô hình hóa cùng một thông tin theo nhiều cách khác nhau. Điều này cũng ảnh hưởng đến việc phân tích bởi vì thông tin không được nắm giữ theo một tiêu chuẩn.

Nhiều mô hình được sản xuất để hỗ trợ khung công tác dựa vào kiểu thông tin bạn cần.

Hình 3. Khung công tác với các phương pháp luận được hỗ trợ

Bước 5. Tạo một siêu mô hình

Một siêu mô hình là một khung nhìn trừu tượng về kiến trúc của bạn. Nó cho thấy dữ liệu mà bạn đang cố gắng nắm bắt và các mối quan hệ giữa các dữ liệu. Đây là nơi mà bạn thấy được sự sắp hàng, dựa trên các câu trả lời cho các câu hỏi nghiệp vụ của bạn.

Ví dụ, nếu bạn cần biết ứng dụng hỗ trợ một quy trình nghiệp vụ nhất định, thì phải có một mối quan hệ giữa hai cái đó trong siêu mô hình của bạn. Nếu không, sẽ không có kết nối nào giữa các dữ liệu, bạn không thể trả lời câu hỏi nghiệp vụ của mình và kiến trúc không dùng được.

Lưu ý rằng bạn không cần một mối quan hệ trực tiếp giữa tất cả mọi thứ trong siêu mô hình của mình và bạn chỉ cần liên kết những thứ này với nhau để có các mối quan hệ logic. Ví dụ, việc liên kết một phòng ban trong tổ chức với một công nghệ không có ý nghĩa gì cả, nhưng việc liên kết một công nghệ với một ứng dụng lại có ý nghĩa. Một công cụ mô hình hóa tốt, ví dụ như Rational System Architect hỗ trợ duyệt qua siêu mô hình để tạo các báo cáo phức tạp. Vì vậy, trong ví dụ về siêu mô hình này, bạn có thể báo cáo về phần cứng hỗ trợ một chức năng nghiệp vụ cho dù không có một mối quan hệ trực tiếp trong siêu mô hình đó. Trong một siêu mô hình bạn có thể có khả năng duyệt đi từ một chức năng nghiệp vụ, đến một quy trình nghiệp vụ thuộc sở hữu của chức năng đó, đến một vị trí của quy trình nghiệp vụ đó, đến một ứng dụng đang hỗ trợ mà quy trình này cần đến và cuối cùng đến các công nghệ hỗ trợ ứng dụng đó.

Hình 4. Ví dụ về các mối quan hệ (siêu mô hình)

Siêu mô hình của bạn cần có các đặc tính sau đây:

• Các mối quan hệ giữa các phần tử kiến trúc. Ví dụ, một quy trình nghiệp vụ đến một ứng dụng.
• Các định nghĩa của các phần tử. Ví dụ, ý nghĩa của thuật ngữ "ứng dụng" và bạn sẽ nắm bắt các đặc tính nào.
• Khả năng truy tìm nguồn gốc cho các câu hỏi nghiệp vụ. Ví dụ, nếu câu hỏi của bạn là "Các ứng dụng nào hỗ trợ các quy trình nghiệp vụ nào?" Bạn biết rằng bạn cần có một quy trình nghiệp vụ và một ứng dụng trong siêu mô hình của bạn, với một mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp giữa chúng.

Bước 6. Xác định các mô hình cần thiết trong kiến trúc

Bây giờ bạn đã xác định được các câu hỏi nghiệp vụ của mình, khung công tác của mình và siêu mô hình mà bạn cần để trả lời các câu hỏi của mình, bạn cần tìm ra cần vẽ những mô hình nào.

Sử dụng một quy trình nghiệp vụ làm một ví dụ, có nhiều tiêu chuẩn công nghiệp hỗ trợ việc mô hình hóa các quy trình nghiệp vụ, ví dụ như BPMN và các lưu đồ. Hãy chọn phương pháp luận mô hình hóa của bạn dựa trên các tiêu chí sau:

• Đối tượng người xem. Các nhà quản lý hiểu các sơ đồ đơn giản như BPMN; các nhà phát triển phần mềm thường thích các sơ đồ tuần tự UML hoặc các sơ đồ trường hợp sử dụng.
• Các phần tử của siêu mô hình. Nếu trong siêu mô hình của mình, bạn cần hiểu dữ liệu trong khi nó liên hệ các quy trình nghiệp vụ, thì hãy xem xét việc sử dụng BPMN để mô hình hóa dữ liệu đó. Nếu thay vào đó, bạn chỉ lo lắng về trình tự của các bước quy trình thì hãy xem xét việc tạo ra một lưu đồ.

Sau khi biết đối tượng người xem và nội dung mà bạn muốn mô hình hóa thì bạn có thể xác định các sơ đồ mà bạn cần tạo ra. Trong ví dụ trên do bạn cần thông tin về các quy trình nghiệp vụ và các giao diện hệ thống, bạn có thể chọn các mô hình sau:

• BPMN (nắm bắt các quy trình nghiệp vụ)
• Kiến trúc hệ thống (nắm bắt các ứng dụng)

Với ví dụ khách sạn, chúng cần trả lời câu hỏi nghiệp vụ "Các ứng dụng nào hỗ trợ quy trình nghiệp vụ nào?"

Điều quan trọng cần nhớ là bạn không thể sử dụng một sơ đồ duy nhất để mô hình hóa tất cả mọi thứ trong kiến trúc doanh nghiệp của bạn. Hơn nữa, việc tách các khung nhìn kiến trúc, ví dụ như khung nhìn ứng dụng khỏi khung nhìn nghiệp vụ, là một cách làm thực hành tốt nhất. Nếu bạn cố gắng mô hình hóa cả hai khung nhìn trong cùng một sơ đồ, thì nó thường gây ra sự nhầm lẫn và không nắm bắt thông tin một cách có ý nghĩa.

Hình 5. Sử dụng các mô hình trả lời các câu hỏi nghiệp vụ để kiến trúc có ích

Như Will Gadd đã nói, "Có gì đó hiện ra và chẳng làm điều gì có ích mà tôi thấy rất hấp dẫn".

Sử dụng các công cụ thích hợp

Một công cụ hoặc phương pháp luận mô hình hóa duy nhất không cung cấp một giải pháp đầy đủ. Bên cạnh một công cụ để phát triển các mô hình, bạn cũng nên có các công cụ để xuất bản, quản lý các yêu cầu và hiển thị trên bảng điều khiển. Một bảng điều khiển trình bày thông tin kiến trúc doanh nghiệp của bạn dưới dạng các biểu đồ dễ hiểu giống như các biểu đồ chia bánh và biểu đồ thanh.

Nếu công cụ kiến trúc của bạn có thể tùy chỉnh, thì các tùy chỉnh câu hỏi sẽ thay đổi cách công cụ này được dự kiến để được sử dụng. Tùy chỉnh quá nhiều thường là một dấu hiệu cho thấy bạn đang sử dụng công cụ hoặc cách tiếp cận sai. Cũng nên nhớ rằng tùy chỉnh tạo thêm gánh nặng quản trị kiến trúc.

Một số khách hàng tùy chỉnh các công cụ kiến trúc để tạo mô hình riêng của họ. Đây không phải là một cách tiếp cận thực hành tốt nhất, đặc biệt là nếu "mô hình" là một sơ đồ duy nhất chiếm toàn bộ một bức tường có chứa tất cả các thông tin về kiến trúc của bạn. Thay vì tạo giấy dán tường, hãy tạo các báo cáo. Không phải tất cả mọi thứ đều cần được hiển thị trên một sơ đồ.

Con người cũng quan trọng như các công cụ khi tạo một kiến trúc. Một người duy nhất không thể là một chuyên gia trong mọi khía cạnh của kiến trúc. Hãy phát triển một đội ngũ có kiến thức sâu rộng để hỗ trợ kiến trúc.

Bước 7. Tích hợp kiến trúc

Hãy liên kết dữ liệu mà bạn đã nắm giữ với nhau dựa trên các mối quan hệ mà bạn đã xác định trước đó. Không một công cụ kỳ diệu nào làm được điều này, bất kể những người chào hàng có nói gì. Và đúng là các liên kết mối quan hệ thực sự khó làm nếu không có một kho lưu trữ. Nếu ai đó gợi ý rằng dự án có thể làm điều này bằng cách sử dụng một bảng tính, thì bạn hiểu cần tìm dự án khác để tiếp tục làm việc.

Nếu bạn đang có các kiến trúc cho các dự án hoặc các tuyến nghiệp vụ và bạn muốn tạo ra một kiến trúc doanh nghiệp, thì cách tiếp cận đơn giản nhất là điền vào kiến trúc doanh nghiệp của bạn từ dưới lên. Hãy lấy kiến trúc hiện có và rút ra các phần tử chung đưa vào một kho lưu trữ. Khi tiếp tục tiến lên, hãy cố gắng tiêu chuẩn hóa các mô hình và thuật ngữ được sử dụng trong toàn tổ chức, vì tất cả mọi người sử dụng cùng một tên cho một tổ chức, ví dụ như tiêu chuẩn hóa, dùng "Tài chính" chứ không dùng các biến thể như "Phòng Tài chính", Kế toán, Kế toán & Tài chính.

Nếu đây là kiến trúc doanh nghiệp đầu tiên của bạn, hãy sử dụng một kế hoạch chi tiết phổ biến trong toàn tổ chức của bạn sao cho một kiến trúc đã được tạo ra cho một tuyến nghiệp vụ sử dụng cùng một khung công tác, thuật ngữ và các mô hình như kiến trúc doanh nghiệp. Bằng cách đó bạn có thể làm báo cáo trong toàn doanh nghiệp.

Phân tích kiến trúc

Nếu bạn không dành thời gian để phân tích kiến trúc, thì sẽ không có thời gian để phân tích nó. Nếu bạn không phân tích nó, thì tại sao bạn lại xây dựng nó? Bước quan trọng này thường bị bỏ qua trong lúc lập lịch biểu. Hãy dành ít nhất 50% thời gian được phân bố để phát triển một mô hình dùng để phân tích; điều này bao gồm cả việc xem xét lại mô hình để kiểm tra và xác nhận hợp lệ nó.

Hãy phân tích định lượng cũng như phân tích định tính. Toán học là quan trọng, đặc biệt là cho biết lợi nhuận. Phân tích định lượng có thể được sử dụng để hiển thị các nút nghẽn cổ chai trong một quy trình, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí và loại bỏ các sự dư thừa nếu bạn sử dụng một phương pháp tiêu chuẩn công nghiệp, ví dụ như BPMN. BPMN là "có cấu trúc" bởi vì nó có một bộ quy tắc bạn không thể vi phạm. Các quy tắc đó đảm bảo bạn có thể thực hiện phân tích như mô phỏng một sự thay đổi với một quy trình nghiệp vụ để xem thay đổi đó có tiết kiệm thời gian hay tiền bạc không hoặc có một tác động tiêu cực như gây ra một nút nghẽn cổ chai chẳng hạn.

Phân tích định tính được thực hiện bằng cách xem xét một mô hình để tìm ra ở đâu có các vấn đề tiềm ẩn. Ví dụ, nếu bạn có một quy trình nghiệp vụ có phản hồi về một phần đầu của quy trình đó, đây thường là một dấu hiệu cho thấy cần phải làm lại công việc. Việc loại bỏ các vòng lặp phản hồi trong một quy trình là một cách để cải thiện nó..

Sau khi bạn hoàn thành việc phân tích, hãy chia sẻ các kết quả. Mọi người sẽ thấy giá trị trong kiến trúc nếu họ tìm hiểu cách sử dụng nó. Việc tạo báo cáo là quan trọng, do đó khi lựa chọn một công cụ kiến trúc doanh nghiệp, hãy chắc chắn nó có một khả năng tạo báo cáo mạnh.

Đừng quên - bạn cần một kế hoạch trò chơi

Mọi người thường quên có rất nhiều vấn đề quản trị cần được giải quyết để bắt đầu và hỗ trợ một dự án kiến trúc doanh nghiệp (EA). Một số các vấn đề quản trị cần được giải quyết gồm có:

• Cách triển khai kiến trúc doanh nghiệp?
• Triển khai nó ở đâu (trang web, v.v..)?
• Ai ở trong nhóm kiến trúc?
• Các ban thẩm tra
• Quản lý dự án
• Quản trị
• Ai sẽ sử dụng thông tin?
• Ai sẽ có quyền truy cập thông tin?
• Sẽ làm theo các tiêu chuẩn nào?
• Các quy ước đặt tên
• Mã màu

Có một "EA" trong nhóm

Bạn không thể tạo kiến trúc trong chân không. Bạn phải được chuẩn bị để làm việc với những người ngoài nhóm EA, nếu không kiến trúc của bạn không thể được thông qua và được sử dụng. Ngoài ra hãy đảm bảo rằng các bên liên quan (ví dụ như những người đang trả tiền cho bạn để xây dựng một kiến trúc hoặc những người đang giúp đỡ bạn xây dựng kiến trúc) có tham gia vào việc ra quyết định của bạn.

Quản trị là cần thiết để ra quyết định. Quản trị giúp định nghĩa các quy tắc và các chiến lược mà bạn sẽ sử dụng cho kiến trúc. Một ví dụ là quản trị việc đặt tên các tuyến nghiệp vụ trong tổ chức của bạn không để người này gọi phòng "Kế toán" còn người khác gọi là phòng "Tài chính". Quản trị cũng xác định những mô hình nào đã sẵn sàng để được phát hành dưới dạng "đã phê duyệt". Các ban tiêu biểu cần thiết để có một EA thành công gồm:

• Ban thẩm tra kiến trúc.
• Ban cấu hình và kiểm soát.
• Các hướng dẫn quản trị (Ví dụ, ai có thể tạo ra các mô hình, quy trình phê duyệt là gì, quy trình cho một yêu cầu thay đổi là gì).

Càng có nhiều người tham gia vào hỗ trợ kiến trúc, sẽ càng có nhiều cơ hội tốt hơn để nó được sử dụng.

Một vài lời khuyên cuối cùng

Nếu việc này dường như khó khăn, đó là bởi vì nó khó khăn. Tuy nhiên, nó có thể cũng báo cho biết rằng bạn đang làm một cái gì đó không đúng với một trong hai khía cạnh sau đây:

• Các mô hình. Ví dụ, sử dụng một mô hình BPMN để nắm bắt các giao diện ứng dụng.
• Các bên liên quan. Ví dụ, những người không quen với một quy trình nghiệp vụ cung cấp đầu vào và sự phản hồi chứ không phải những người thực sự thực hiện quy trình.

Học cách để tách các phản ứng chính trị khỏi kiến trúc

• "Không ghi lại điều đó! Sau này mọi người sẽ biết chúng ta đang làm những điều sai!" – Đây là một phản ứng phổ biến với kiến trúc doanh nghiệp. Nhưng không có ý nghĩa gì khi ghi lại cái nhìn thế giới lý tưởng hóa vì bạn sẽ không thể lên kế hoạch về cách sửa chữa mọi thứ trong tương lai.
• "Tổ chức của tôi đang sử dụng một phương pháp khác để nắm bắt kiến trúc của chúng tôi". – Luôn có một tuyến nghiệp vụ trong mỗi tổ chức mà tôi đã làm việc không muốn phát triển kiến trúc của họ theo cách tiêu chuẩn. Không ai là ngoại lệ. Chẳng ai có lý do chính đáng để không làm mọi thứ theo tiêu chuẩn. Cách tiếp cận tốt nhất để đối phó với tình hình này là đào tạo cho những người tối dạ muốn làm theo cách khác ấy. Nếu họ cảm thấy thoải mái và hiểu người ta mong chờ ở họ những gì, họ sẽ sẵn sàng làm theo tiêu chuẩn. Nếu điều đó thất bại, tùy chọn duy nhất của bạn là ngăn họ lại.

Sử dụng kiến trúc để phá vỡ sự lãnh đạm

• "Chúng tôi không thể nói chuyện với những anh chàng đó, bạn biết đấy, họ là những người phát triển phần mềm". – Ở hầu hết các công ty, có những người nhận thấy thật khó nói chuyện với các nhà phát triển phần mềm. Họ là những người tốt một khi bạn bắt đầu hiểu biết họ. Và thái độ của họ đối với bạn sẽ thay đổi một khi họ khám phá ra họ có thể giao tiếp dễ dàng với bạn dùng các hình ảnh thay vì 500 trang tài liệu yêu cầu vô nghĩa.
• "Tôi muốn cung cấp cho bạn dữ liệu đó, nhưng trước tiên tôi cần hỏi người quản lý của mình đã. Thế nếu tôi không gặp bạn nữa thì sao?" – Một số người tính đến an toàn việc làm khi giấu giếm thông tin. Bạn không thể sa thải Barney vì ông ta là người duy nhất hiểu các ứng dụng của bạn được nối với nhau như thế nào. Các tuyến nghiệp vụ khác có thể không muốn chia sẻ thông tin do sợ rằng bạn sẽ sử dụng nó để sa thải người làm. Hãy xử lý các tình huống này bằng cách giải thích bạn sẽ sử dụng thông tin như thế nào và nó sẽ mang lại lợi ích cho người cung cấp thông tin như thế nào. Nếu bạn đang sử dụng thông tin cho các mục đích xấu, ví dụ như sa thải người làm, chắc chắn bạn sẽ thấy sự sụt giảm mạnh số người sẵn sàng cung cấp thông tin cho bạn.

Thùy Linh (Theo nguồn IBM)