Hướng dẫn về Phát triển kiến trúc doanh nghiệp
9:26, 28/02/2012

---

Để phát triển một kiến trúc doanh nghiệp (EA) có ích, điều quan trọng trước tiên là cần hiểu được các câu hỏi mà bạn muốn trả lời với kiến trúc của bạn. Sau đó, dựa trên các câu hỏi này, bạn có thể phát triển một cách tiếp cận và xác định các mô hình mà bạn cần. Cuối cùng, bạn có thể thực hiện phân tích định lượng và định tính trên kiến trúc của bạn hoặc để xem có thể cải thiện nghiệp vụ ở đâu hoặc để xác định các thay đổi hoặc cải tiến cần thiết với kiến trúc đó. Bài này đưa ra một bản tóm tắt của một chương trình kiến trúc doanh nghiệp và các quy trình của nó.

Kiến trúc doanh nghiệp là một tổ chức lô-gic của một doanh nghiệp và dữ liệu hỗ trợ, các ứng dụng và cơ sở hạ tầng CNTT của nó, với các đích và các mục tiêu được xác định rõ ràng cho sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp này. Một kiến trúc điển hình gồm có các sơ đồ hoặc các mô hình, cho thấy các khía cạnh của doanh nghiệp liên hệ với nhau như thế nào. Ví dụ, một biểu đồ tổ chức là một mô hình về cách các đơn vị nghiệp vụ liên hệ với nhau như thế nào.

Các doanh nghiệp cần có một kiến trúc "như hiện trạng" mô tả trạng thái hiện tại của nó và một kiến trúc theo kế hoạch cho thấy hướng phát triển của doanh nghiệp trong 1 đến 5 năm tới.

Kiến trúc doanh nghiệp sắp hàng các lĩnh vực chính sau đây. Lưu ý các ví dụ trong từng lĩnh vực:

• Nghiệp vụ: Các quy trình, các chiến lược, các biểu đồ tổ chức và các chức năng.
• Thông tin: Các mô hình khái niệm, lô-gic và vật lý của dữ liệu cho thấy những thông tin nào cần thiết và nó liên quan đến các thông tin khác như thế nào. Ví dụ, một khách hàng và một đơn đặt hàng.
• Ứng dụng: danh mục các ứng dụng, các giao diện và các dịch vụ.
• Cơ sở hạ tầng: Các sơ đồ khái niệm mạng, các mô hình tham chiếu công nghệ.

Để đạt được sự sắp hàng này, bạn mô hình hóa từng lĩnh vực then chốt theo phối cảnh riêng của nó và sau đó liên kết các mô hình từ mỗi phối cảnh. Ví dụ, mô hình hóa các quy trình nghiệp vụ từ góc độ nghiệp vụ. Không bao gồm những thứ như các ứng dụng. Sau đó, liên kết các quy trình nghiệp vụ với các ứng dụng hỗ trợ chúng, giúp bạn có được sự sắp hàng. Chúng ta làm điều này để đảm bảo rằng mọi quyết định đều dựa trên một nhu cầu nghiệp vụ; do đó, một ứng dụng không áp đặt cách thiết kế một quy trình nghiệp vụ.

Trong suốt bài này, chúng tôi giả định rằng bạn có một công cụ mô hình hóa để tạo ra kiến trúc của mình. Các thông tin thực hiện cụ thể trong bài này được dựa trên Rational System Architect (Kiến trúc sư hệ thống Rational).

"Chúng tôi đang làm kiến trúc ... để làm kiến trúc!"

 

Hình 1. Nếu bạn không có một mục đích, dự án của bạn sẽ thất bại

Cách đơn giản nhất để đảm bảo rằng kiến trúc của bạn thất bại là không có một mục đích để làm kiến trúc. Tôi đã làm các dự án kiến trúc với hàng trăm khách hàng. Khi các dự án không thành công, tôi hỏi tại sao họ muốn tạo một kiến trúc doanh nghiệp. Họ trả lời, "Vì chúng tôi cần một kiến trúc!"

Bước 1. Xác định mục đích của kiến trúc của bạn

Bạn có thể xác định mục đích của kiến trúc của mình bằng cách hỏi các câu hỏi sau đây:

• Những thông tin nào quan trọng với kiến trúc?
• Cần chi tiết đến mức nào để hỗ trợ phân tích và ra quyết định?
• Ai sẽ tạo hoặc sử dụng kiến trúc?
• Lợi nhuận dự kiến của kiến trúc là gì?
• Các lý do bảo trì là những gì?

Nếu bạn không thể trả lời được những câu hỏi này, dự án kiến trúc của bạn có thể sẽ thất bại. Không có một mục đích cụ thể, bạn có thể lãng phí hàng tháng vẽ các sơ đồ quy trình nghiệp vụ mà chẳng ai quan tâm đến. Hoặc bạn có thể vẽ các sơ đồ phức tạp về các giao diện ứng dụng mà không thể được trình bày cho các nhà quản lý cấp cao vì nó sẽ làm rối tung đầu họ.

Ví dụ, đối với một chuỗi khách sạn, các nhà quản lý khách sạn đã được xác định là đối tượng người xem kiến trúc doanh nghiệp.

Khi biết mục đích của kiến trúc, bạn có thể xác định phạm vi các mô hình và dữ liệu cần thiết để đảm bảo mọi người sử dụng kiến trúc của bạn cho các phân tích và quyết định nghiệp vụ.

Đừng quá nhiệt tình lao ngay vào kiến trúc. Thậm chí nếu bạn có một nhóm kiến trúc rất lớn và có kinh nghiệm, bạn sẽ không thể nắm bắt tất cả các thông tin về tổ chức của mình.

Ngoài ra điều quan trọng cần nhớ là kiến trúc toàn diện có thể làm rối những điều quan trọng. Ví dụ, chẳng có lý do nào nắm giữ 5.000 quy trình nghiệp vụ nếu chỉ có 50 trong số đó là quan trọng đối với nghiệp vụ của bạn. Hãy định rõ các câu hỏi nghiệp vụ quan trọng của bạn và sử dụng chúng làm trung tâm của dự án kiến trúc đầu tiên của mình.

Bước 2. Xác định các câu hỏi nghiệp vụ của bạn

Điều đầu tiên mà tôi làm với một khách hàng là thảo luận các câu hỏi trọng yếu với nghiệp vụ của họ; rồi giúp họ xác định những câu hỏi mà họ khó trả lời. Các câu hỏi sau đây là những câu hỏi mà nhiều khách hàng cần trả lời:

Mục đích làm kiến trúc của khách sạn là để cải thiện quá trình đăng ký nhận phòng và trả phòng để họ có thể trở nên cạnh tranh hơn.

• Tác động của việc loại bỏ một ứng dụng là gì?
• Tác động của di chuyển một vị trí là gì?
• Những ứng dụng nào cần thiết để hỗ trợ một quy trình nghiệp vụ?
• Tác động của việc thay thế các máy chủ là gì?
• Những quy trình nào cần được phát triển để hỗ trợ một chiến lược mới?
• Ở đâu có các khoảng hụt hẫng hoặc các dư thừa trong danh mục các ứng dụng của chúng ta?

Câu hỏi của bạn điều khiển nội dung kiến trúc của bạn. Nếu hầu hết các câu hỏi liên quan đến danh mục các ứng dụng của bạn, thì hãy tập trung vào xác định lĩnh vực ứng dụng. Nếu bạn cần hiểu rõ các quy trình của bạn hỗ trợ một chiến lược mới như thế nào, thì hãy tập trung vào lĩnh vực nghiệp vụ. Sau đó, bạn có thể bắt đầu mở rộng phạm vi kiến trúc của mình với các câu hỏi nghiệp vụ mới.

Bước 3. Xác định các giả định và các quy tắc nghiệp vụ

Bây giờ bạn đã xác định được đối tượng người xem, mục đích và các câu hỏi, bạn cần xác định các quy tắc nghiệp vụ ràng buộc hoặc giải thích các lĩnh vực được quan tâm.

Mọi nghiệp vụ đều có các quy tắc. Ví dụ, khi bạn nắm bắt thông tin về các quy trình nghiệp vụ quan trọng, bạn cũng phải nắm bắt bất kỳ các quy định hoặc các tiêu chuẩn của công ty đối với quy trình này. Một ví dụ về một quy định là HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act - Đạo luật về Trao đổi và Trách nhiệm về Bảo hiểm sức khỏe), nhằm bảo vệ phạm vi bảo hiểm sức khỏe cho những người thay đổi việc làm. Theo đó một quy định của công ty sẽ được tạo ra để cho thấy công ty này đang đáp ứng các yêu cầu của HIPAA.

Bạn cần nắm bắt các giả định về kiến trúc của mình, ví dụ như "Thông tin ứng dụng mới sẽ được tải lên vào thứ Sáu" hay "Mỗi đơn vị nghiệp vụ có trách nhiệm ghi lại các quy trình nghiệp vụ".

Bước 4. Xác định khung công tác của bạn

Các khung công tác theo tiêu chuẩn công nghiệp sau đây có thể giúp bạn tạo ra một kiến trúc doanh nghiệp:

• ToGAF
• Zachman
• EA3

• DoDAF

Việc sử dụng một khung công tác tiêu chuẩn cung cấp cho kiến trúc của bạn một "bộ khung" nhờ đó bạn có thể xây dựng nên các mô hình của mình.

Một khung công tác cũng cung cấp hướng dẫn bạn cần nắm bắt những thông tin nào dựa trên các bên liên quan, những người sẽ sử dụng kiến trúc. Nó cung cấp hướng dẫn việc tổ chức thông tin nhưng không đề xuất một cách thực hiện cụ thể cho kiến trúc của bạn.

Có rất nhiều thông tin trên Internet về các khung công tác này. Khung công tác mà bạn chọn phụ thuộc vào mục tiêu kiến trúc của mình, kinh nghiệm của nhóm kiến trúc của bạn và liệu bạn có muốn làm theo một quy trình đã được định sẵn như TOGAF không hay chỉ cần giúp đỡ trong việc xác định cần sử dụng mô hình nào cho mục đích nào như trong Zachman.

Bạn cũng có thể kết hợp các khung công tác. TOGAF và Zachman thường được sử dụng với nhau.

Làm thế nào để một khung công tác phù hợp với kiến trúc của bạn?

Một khung công tác cung cấp hướng dẫn cần mô hình hóa cái gì. Sau đó các phương pháp luận này được sử dụng để tạo các mô hình.

Một phương pháp luận là một bộ quy tắc giải thích cách mô hình hóa một cái gì đó. Ví dụ, phương pháp luận BPMN (Business Process Modeling Notation - Ký pháp mô hình hóa quy trình nghiệp vụ) cung cấp các quy tắc và các ký hiệu chính xác để mô hình hóa một quy trình nghiệp vụ.

Hình 2. Một khung công tác giúp lựa chọn phương pháp luận

Một khung công tác giúp tổ chức các lĩnh vực chủ yếu của kiến trúc và xác định các khung nhìn mà bạn cần mô hình hóa, ví dụ như phối cảnh và dữ liệu cần thiết để trả lời các câu hỏi nghiệp vụ.

Chuỗi khách sạn đã quyết định sử dụng khung công tác Zachman.

Bất cứ khi nào có thể, hãy sử dụng một phương pháp luận tiêu chuẩn công nghiệp chứ không phải là một cái gì đó "cây nhà lá vườn". Các phương pháp luận tiêu chuẩn công nghiệp có các bộ quy tắc và các cách tiêu chuẩn để mô hình hóa. Hầu hết các phương pháp cây nhà lá vườn không nắm bắt được thông tin theo cách có ích bởi vì bộ quy tắc không được định nghĩa rõ ràng, dẫn đến cho phép mọi người mô hình hóa cùng một thông tin theo nhiều cách khác nhau. Điều này cũng ảnh hưởng đến việc phân tích bởi vì thông tin không được nắm giữ theo một tiêu chuẩn.

Nhiều mô hình được sản xuất để hỗ trợ khung công tác dựa vào kiểu thông tin bạn cần.

Hình 3. Khung công tác với các phương pháp luận được hỗ trợ

Bước 5. Tạo một siêu mô hình

Một siêu mô hình là một khung nhìn trừu tượng về kiến trúc của bạn. Nó cho thấy dữ liệu mà bạn đang cố gắng nắm bắt và các mối quan hệ giữa các dữ liệu. Đây là nơi mà bạn thấy được sự sắp hàng, dựa trên các câu trả lời cho các câu hỏi nghiệp vụ của bạn.

Ví dụ, nếu bạn cần biết ứng dụng hỗ trợ một quy trình nghiệp vụ nhất định, thì phải có một mối quan hệ giữa hai cái đó trong siêu mô hình của bạn. Nếu không, sẽ không có kết nối nào giữa các dữ liệu, bạn không thể trả lời câu hỏi nghiệp vụ của mình và kiến trúc không dùng được.

Lưu ý rằng bạn không cần một mối quan hệ trực tiếp giữa tất cả mọi thứ trong siêu mô hình của mình và bạn chỉ cần liên kết những thứ này với nhau để có các mối quan hệ logic. Ví dụ, việc liên kết một phòng ban trong tổ chức với một công nghệ không có ý nghĩa gì cả, nhưng việc liên kết một công nghệ với một ứng dụng lại có ý nghĩa. Một công cụ mô hình hóa tốt, ví dụ như Rational System Architect hỗ trợ duyệt qua siêu mô hình để tạo các báo cáo phức tạp. Vì vậy, trong ví dụ về siêu mô hình này, bạn có thể báo cáo về phần cứng hỗ trợ một chức năng nghiệp vụ cho dù không có một mối quan hệ trực tiếp trong siêu mô hình đó. Trong một siêu mô hình bạn có thể có khả năng duyệt đi từ một chức năng nghiệp vụ, đến một quy trình nghiệp vụ thuộc sở hữu của chức năng đó, đến một vị trí của quy trình nghiệp vụ đó, đến một ứng dụng đang hỗ trợ mà quy trình này cần đến và cuối cùng đến các công nghệ hỗ trợ ứng dụng đó.

Hình 4. Ví dụ về các mối quan hệ (siêu mô hình)

Siêu mô hình của bạn cần có các đặc tính sau đây:

• Các mối quan hệ giữa các phần tử kiến trúc. Ví dụ, một quy trình nghiệp vụ đến một ứng dụng.
• Các định nghĩa của các phần tử. Ví dụ, ý nghĩa của thuật ngữ "ứng dụng" và bạn sẽ nắm bắt các đặc tính nào.
• Khả năng truy tìm nguồn gốc cho các câu hỏi nghiệp vụ. Ví dụ, nếu câu hỏi của bạn là "Các ứng dụng nào hỗ trợ các quy trình nghiệp vụ nào?" Bạn biết rằng bạn cần có một quy trình nghiệp vụ và một ứng dụng trong siêu mô hình của bạn, với một mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp giữa chúng.

Bước 6. Xác định các mô hình cần thiết trong kiến trúc

Bây giờ bạn đã xác định được các câu hỏi nghiệp vụ của mình, khung công tác của mình và siêu mô hình mà bạn cần để trả lời các câu hỏi của mình, bạn cần tìm ra cần vẽ những mô hình nào.

Sử dụng một quy trình nghiệp vụ làm một ví dụ, có nhiều tiêu chuẩn công nghiệp hỗ trợ việc mô hình hóa các quy trình nghiệp vụ, ví dụ như BPMN và các lưu đồ. Hãy chọn phương pháp luận mô hình hóa của bạn dựa trên các tiêu chí sau:

• Đối tượng người xem. Các nhà quản lý hiểu các sơ đồ đơn giản như BPMN; các nhà phát triển phần mềm thường thích các sơ đồ tuần tự UML hoặc các sơ đồ trường hợp sử dụng.
• Các phần tử của siêu mô hình. Nếu trong siêu mô hình của mình, bạn cần hiểu dữ liệu trong khi nó liên hệ các quy trình nghiệp vụ, thì hãy xem xét việc sử dụng BPMN để mô hình hóa dữ liệu đó. Nếu thay vào đó, bạn chỉ lo lắng về trình tự của các bước quy trình thì hãy xem xét việc tạo ra một lưu đồ.

Sau khi biết đối tượng người xem và nội dung mà bạn muốn mô hình hóa thì bạn có thể xác định các sơ đồ mà bạn cần tạo ra. Trong ví dụ trên do bạn cần thông tin về các quy trình nghiệp vụ và các giao diện hệ thống, bạn có thể chọn các mô hình sau:

• BPMN (nắm bắt các quy trình nghiệp vụ)
• Kiến trúc hệ thống (nắm bắt các ứng dụng)

Với ví dụ khách sạn, chúng cần trả lời câu hỏi nghiệp vụ "Các ứng dụng nào hỗ trợ quy trình nghiệp vụ nào?"

Điều quan trọng cần nhớ là bạn không thể sử dụng một sơ đồ duy nhất để mô hình hóa tất cả mọi thứ trong kiến trúc doanh nghiệp của bạn. Hơn nữa, việc tách các khung nhìn kiến trúc, ví dụ như khung nhìn ứng dụng khỏi khung nhìn nghiệp vụ, là một cách làm thực hành tốt nhất. Nếu bạn cố gắng mô hình hóa cả hai khung nhìn trong cùng một sơ đồ, thì nó thường gây ra sự nhầm lẫn và không nắm bắt thông tin một cách có ý nghĩa.

Hình 5. Sử dụng các mô hình trả lời các câu hỏi nghiệp vụ để kiến trúc có ích

Như Will Gadd đã nói, "Có gì đó hiện ra và chẳng làm điều gì có ích mà tôi thấy rất hấp dẫn".

Sử dụng các công cụ thích hợp

Một công cụ hoặc phương pháp luận mô hình hóa duy nhất không cung cấp một giải pháp đầy đủ. Bên cạnh một công cụ để phát triển các mô hình, bạn cũng nên có các công cụ để xuất bản, quản lý các yêu cầu và hiển thị trên bảng điều khiển. Một bảng điều khiển trình bày thông tin kiến trúc doanh nghiệp của bạn dưới dạng các biểu đồ dễ hiểu giống như các biểu đồ chia bánh và biểu đồ thanh.

Nếu công cụ kiến trúc của bạn có thể tùy chỉnh, thì các tùy chỉnh câu hỏi sẽ thay đổi cách công cụ này được dự kiến để được sử dụng. Tùy chỉnh quá nhiều thường là một dấu hiệu cho thấy bạn đang sử dụng công cụ hoặc cách tiếp cận sai. Cũng nên nhớ rằng tùy chỉnh tạo thêm gánh nặng quản trị kiến trúc.

Một số khách hàng tùy chỉnh các công cụ kiến trúc để tạo mô hình riêng của họ. Đây không phải là một cách tiếp cận thực hành tốt nhất, đặc biệt là nếu "mô hình" là một sơ đồ duy nhất chiếm toàn bộ một bức tường có chứa tất cả các thông tin về kiến trúc của bạn. Thay vì tạo giấy dán tường, hãy tạo các báo cáo. Không phải tất cả mọi thứ đều cần được hiển thị trên một sơ đồ.

Con người cũng quan trọng như các công cụ khi tạo một kiến trúc. Một người duy nhất không thể là một chuyên gia trong mọi khía cạnh của kiến trúc. Hãy phát triển một đội ngũ có kiến thức sâu rộng để hỗ trợ kiến trúc.

Bước 7. Tích hợp kiến trúc

Hãy liên kết dữ liệu mà bạn đã nắm giữ với nhau dựa trên các mối quan hệ mà bạn đã xác định trước đó. Không một công cụ kỳ diệu nào làm được điều này, bất kể những người chào hàng có nói gì. Và đúng là các liên kết mối quan hệ thực sự khó làm nếu không có một kho lưu trữ. Nếu ai đó gợi ý rằng dự án có thể làm điều này bằng cách sử dụng một bảng tính, thì bạn hiểu cần tìm dự án khác để tiếp tục làm việc.

Nếu bạn đang có các kiến trúc cho các dự án hoặc các tuyến nghiệp vụ và bạn muốn tạo ra một kiến trúc doanh nghiệp, thì cách tiếp cận đơn giản nhất là điền vào kiến trúc doanh nghiệp của bạn từ dưới lên. Hãy lấy kiến trúc hiện có và rút ra các phần tử chung đưa vào một kho lưu trữ. Khi tiếp tục tiến lên, hãy cố gắng tiêu chuẩn hóa các mô hình và thuật ngữ được sử dụng trong toàn tổ chức, vì tất cả mọi người sử dụng cùng một tên cho một tổ chức, ví dụ như tiêu chuẩn hóa, dùng "Tài chính" chứ không dùng các biến thể như "Phòng Tài chính", Kế toán, Kế toán & Tài chính.

Nếu đây là kiến trúc doanh nghiệp đầu tiên của bạn, hãy sử dụng một kế hoạch chi tiết phổ biến trong toàn tổ chức của bạn sao cho một kiến trúc đã được tạo ra cho một tuyến nghiệp vụ sử dụng cùng một khung công tác, thuật ngữ và các mô hình như kiến trúc doanh nghiệp. Bằng cách đó bạn có thể làm báo cáo trong toàn doanh nghiệp.

Phân tích kiến trúc

Nếu bạn không dành thời gian để phân tích kiến trúc, thì sẽ không có thời gian để phân tích nó. Nếu bạn không phân tích nó, thì tại sao bạn lại xây dựng nó? Bước quan trọng này thường bị bỏ qua trong lúc lập lịch biểu. Hãy dành ít nhất 50% thời gian được phân bố để phát triển một mô hình dùng để phân tích; điều này bao gồm cả việc xem xét lại mô hình để kiểm tra và xác nhận hợp lệ nó.

Hãy phân tích định lượng cũng như phân tích định tính. Toán học là quan trọng, đặc biệt là cho biết lợi nhuận. Phân tích định lượng có thể được sử dụng để hiển thị các nút nghẽn cổ chai trong một quy trình, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí và loại bỏ các sự dư thừa nếu bạn sử dụng một phương pháp tiêu chuẩn công nghiệp, ví dụ như BPMN. BPMN là "có cấu trúc" bởi vì nó có một bộ quy tắc bạn không thể vi phạm. Các quy tắc đó đảm bảo bạn có thể thực hiện phân tích như mô phỏng một sự thay đổi với một quy trình nghiệp vụ để xem thay đổi đó có tiết kiệm thời gian hay tiền bạc không hoặc có một tác động tiêu cực như gây ra một nút nghẽn cổ chai chẳng hạn.

Phân tích định tính được thực hiện bằng cách xem xét một mô hình để tìm ra ở đâu có các vấn đề tiềm ẩn. Ví dụ, nếu bạn có một quy trình nghiệp vụ có phản hồi về một phần đầu của quy trình đó, đây thường là một dấu hiệu cho thấy cần phải làm lại công việc. Việc loại bỏ các vòng lặp phản hồi trong một quy trình là một cách để cải thiện nó..

Sau khi bạn hoàn thành việc phân tích, hãy chia sẻ các kết quả. Mọi người sẽ thấy giá trị trong kiến trúc nếu họ tìm hiểu cách sử dụng nó. Việc tạo báo cáo là quan trọng, do đó khi lựa chọn một công cụ kiến trúc doanh nghiệp, hãy chắc chắn nó có một khả năng tạo báo cáo mạnh.

Đừng quên - bạn cần một kế hoạch trò chơi

Mọi người thường quên có rất nhiều vấn đề quản trị cần được giải quyết để bắt đầu và hỗ trợ một dự án kiến trúc doanh nghiệp (EA). Một số các vấn đề quản trị cần được giải quyết gồm có:

• Cách triển khai kiến trúc doanh nghiệp?
• Triển khai nó ở đâu (trang web, v.v..)?
• Ai ở trong nhóm kiến trúc?
• Các ban thẩm tra
• Quản lý dự án
• Quản trị
• Ai sẽ sử dụng thông tin?
• Ai sẽ có quyền truy cập thông tin?
• Sẽ làm theo các tiêu chuẩn nào?
• Các quy ước đặt tên
• Mã màu

Có một "EA" trong nhóm

Bạn không thể tạo kiến trúc trong chân không. Bạn phải được chuẩn bị để làm việc với những người ngoài nhóm EA, nếu không kiến trúc của bạn không thể được thông qua và được sử dụng. Ngoài ra hãy đảm bảo rằng các bên liên quan (ví dụ như những người đang trả tiền cho bạn để xây dựng một kiến trúc hoặc những người đang giúp đỡ bạn xây dựng kiến trúc) có tham gia vào việc ra quyết định của bạn.

Quản trị là cần thiết để ra quyết định. Quản trị giúp định nghĩa các quy tắc và các chiến lược mà bạn sẽ sử dụng cho kiến trúc. Một ví dụ là quản trị việc đặt tên các tuyến nghiệp vụ trong tổ chức của bạn không để người này gọi phòng "Kế toán" còn người khác gọi là phòng "Tài chính". Quản trị cũng xác định những mô hình nào đã sẵn sàng để được phát hành dưới dạng "đã phê duyệt". Các ban tiêu biểu cần thiết để có một EA thành công gồm:

• Ban thẩm tra kiến trúc.
• Ban cấu hình và kiểm soát.
• Các hướng dẫn quản trị (Ví dụ, ai có thể tạo ra các mô hình, quy trình phê duyệt là gì, quy trình cho một yêu cầu thay đổi là gì).

Càng có nhiều người tham gia vào hỗ trợ kiến trúc, sẽ càng có nhiều cơ hội tốt hơn để nó được sử dụng.

Một vài lời khuyên cuối cùng

Nếu việc này dường như khó khăn, đó là bởi vì nó khó khăn. Tuy nhiên, nó có thể cũng báo cho biết rằng bạn đang làm một cái gì đó không đúng với một trong hai khía cạnh sau đây:

• Các mô hình. Ví dụ, sử dụng một mô hình BPMN để nắm bắt các giao diện ứng dụng.
• Các bên liên quan. Ví dụ, những người không quen với một quy trình nghiệp vụ cung cấp đầu vào và sự phản hồi chứ không phải những người thực sự thực hiện quy trình.

Học cách để tách các phản ứng chính trị khỏi kiến trúc

• "Không ghi lại điều đó! Sau này mọi người sẽ biết chúng ta đang làm những điều sai!" – Đây là một phản ứng phổ biến với kiến trúc doanh nghiệp. Nhưng không có ý nghĩa gì khi ghi lại cái nhìn thế giới lý tưởng hóa vì bạn sẽ không thể lên kế hoạch về cách sửa chữa mọi thứ trong tương lai.
• "Tổ chức của tôi đang sử dụng một phương pháp khác để nắm bắt kiến trúc của chúng tôi". – Luôn có một tuyến nghiệp vụ trong mỗi tổ chức mà tôi đã làm việc không muốn phát triển kiến trúc của họ theo cách tiêu chuẩn. Không ai là ngoại lệ. Chẳng ai có lý do chính đáng để không làm mọi thứ theo tiêu chuẩn. Cách tiếp cận tốt nhất để đối phó với tình hình này là đào tạo cho những người tối dạ muốn làm theo cách khác ấy. Nếu họ cảm thấy thoải mái và hiểu người ta mong chờ ở họ những gì, họ sẽ sẵn sàng làm theo tiêu chuẩn. Nếu điều đó thất bại, tùy chọn duy nhất của bạn là ngăn họ lại.

Sử dụng kiến trúc để phá vỡ sự lãnh đạm

• "Chúng tôi không thể nói chuyện với những anh chàng đó, bạn biết đấy, họ là những người phát triển phần mềm". – Ở hầu hết các công ty, có những người nhận thấy thật khó nói chuyện với các nhà phát triển phần mềm. Họ là những người tốt một khi bạn bắt đầu hiểu biết họ. Và thái độ của họ đối với bạn sẽ thay đổi một khi họ khám phá ra họ có thể giao tiếp dễ dàng với bạn dùng các hình ảnh thay vì 500 trang tài liệu yêu cầu vô nghĩa.
• "Tôi muốn cung cấp cho bạn dữ liệu đó, nhưng trước tiên tôi cần hỏi người quản lý của mình đã. Thế nếu tôi không gặp bạn nữa thì sao?" – Một số người tính đến an toàn việc làm khi giấu giếm thông tin. Bạn không thể sa thải Barney vì ông ta là người duy nhất hiểu các ứng dụng của bạn được nối với nhau như thế nào. Các tuyến nghiệp vụ khác có thể không muốn chia sẻ thông tin do sợ rằng bạn sẽ sử dụng nó để sa thải người làm. Hãy xử lý các tình huống này bằng cách giải thích bạn sẽ sử dụng thông tin như thế nào và nó sẽ mang lại lợi ích cho người cung cấp thông tin như thế nào. Nếu bạn đang sử dụng thông tin cho các mục đích xấu, ví dụ như sa thải người làm, chắc chắn bạn sẽ thấy sự sụt giảm mạnh số người sẵn sàng cung cấp thông tin cho bạn.

Thùy Linh (Theo nguồn IBM)

Người thầy có lỗi gì không?

Bác sĩ khi hành nghề gây lỗi có thể làm chết bệnh nhân. Thợ điện khi hành nghề gây lỗi có thể làm thiệt mạng chính bản thân mình. Thầy giáo khi hành nghề gây lỗi không làm chết ai cả. Nó chỉ làm cho đất nước nghèo dần đi, xấu dần đi mà thôi. Hình thành nên những quan tham, cung cấp cho xã hội một lớp trẻ vô cảm, có 1 phần lỗi của người thầy.
>> SGK sai: Không nên "đánh tráo khái niệm"/ "Trồng người" bằng cách nào?/ Trăm Gian và... "thông điệp" của hậu sinh/ Làm lại thôi chứ… có gì đâu(!)?

Ngày 17/8 Tổng BT Nguyễn Phú Trọng đã đến thăm, làm việc với cán bộ chủ chốt Bộ GD- ĐT. Trong phát biểu của mình ông đã có ý kiến về "tình trạng vi phạm đạo đức nhà giáo và cán bộ quản lý GD, bệnh thành tích và không trung thực trong GD" .
Gần đây vấn đề được nhiều người quan tâm là chuyện "tiên học lễ, hậu học văn". Trong 1 bài viết về chủ đề này có tác giả kêu lên "có những 2 chữ học" trong câu nói trên, người khác thì cho rằng nên thay khẩu hiệu đó bằng "Học để tự lập bản thân, học để tạo lập sự nghiệp" v.v...
Điểm chung nhất là chúng ta nói quá nhiều về  "học" và về học trò, còn việc dạy và người thầy thì sao?
Người viết xin mạn phép nêu vài ý kiến của mình với tư cách là 1 nhà giáo:
Cái sự xuống cấp cả về văn hóa và đạo đức của ngành GD rất dễ tìm lỗi ở "cơ chế", ở "vĩ mô", ở sự yếu kém của công tác lãnh đạo, quản lý, ở chính sách đãi ngộ v.v... Điều ấy xin phép không đề cập trong khuôn khổ hạn hẹp của bài viết này. Tương tự ở đây, cũng xin không nói về học trò, gia đình và xã hội.
Lời dạy "không thầy đố mày làm nên" từ ngàn xưa chỉ rõ một chân lý: Người thầy là yếu tố quyết định, thầy phải chịu trách nhiệm trước "mày" (học trò). Vậy thì trong cái mớ bòng bong các lỗi mà mà chúng ta nói gần, nói xa ấy người thầy có lỗi gì không?

Rèn nghề đối với người thầy không chỉ là kiến thức chuyên môn. Ảnh minh họa. Nguồn: Hoàng Hà/VNE

Thứ nhất, lỗi khi... chọn nghề
Từ những năm 60 của thế kỷ trước cho đến tận ngày nay chọn nghề sư phạm là con đường bất đắc dĩ của không ít người nếu không nói là của đa số giáo sinh. Phần vì lý lịch, phần vì năng lực yếu không thể chọn trường Y, trường Dược hay Bách khoa, Tổng hợp (ĐHQG ngày nay), nên họ chọn trường Sư phạm.
Còn bây giờ, họ chọn nghề SP do thương bố mẹ phải bòn từng hạt lúa, củ khoai cho con ăn học, để không phải đóng học phí. Chọn nghề là quyền của mỗi người không phải lỗi của "cơ chế". Không thích, không yêu thì đừng chọn. Chọn rồi mà tới trên 50% nhà giáo nói không yêu nghề thì phải hỏi lại bản thân mình, "tiên trách kỷ, hậu trách nhân".
Đã đến lúc các bạn trẻ phải dũng cảm "nói không" với mái trường SP nếu các bạn không yêu nghề dạy học và cũng đã đến lúc cần phải nói thẳng cho lớp trẻ biết rằng từ cổ chí kim nghề làm thầy chỉ đủ ăn, không bao giờ giàu.
Khi chọn nghề dạy học, bạn trẻ cần nhớ rằng đó là 1 nghề không mang lại tiền bạc và danh vọng. Và cũng đừng ôm ấp cái ảo tưởng rằng nghề dạy học là "cao quý" hơn các nghề khác. Đó là 1 nghề đòi hỏi không chỉ học vấn, trí tuệ mà lại còn vô cùng nghiêm túc trong lời ăn, tiếng nói.
Về Nam Định, Thái Bình, Hưng Yên chúng ta sẽ bắt gặp rất nhiều giáo viên nói... ngọng. Trao đổi về chuyện đó họ "chế biến" một câu ca dao cũ để thanh minh: "Nói ngọng là của tỉnh mình, cả tỉnh nói ngọng chứ mình em đâu".
Nếu không dạy ở "tỉnh mình' mà dạy ở tỉnh khác, học sinh sẽ nghĩ gì về người thầy "nói ngọng" của mình? Hoặc chính các em học sinh, từ môi trường sinh sống của làng quê, cũng nói ngọng mà không biết? Nếu không sửa được tật nói ngọng, hãy đừng ghi tên vào học SP.
Thứ hai, lỗi rèn nghề
Nếu chọn nghề là việc đơn phương của người học thì  rèn nghề lại là chuyện của cả 2 phía: Người dạy và người học. Bốn năm học trong trường SP mà sinh viên SP không chữa được tật nói ngọng thì sự rèn nghề coi như bằng... không. Bằng không, không phải chỉ về phía người học mà còn cả về phía người thầy.
Người viết tình cờ dự 1 bữa liên hoan gia đình, mâm cơm có gần chục người trong đó có 4 cô giáo. Cô giáo trẻ nhất xếp bát và đặt trên miệng mỗi bát 1 đôi đũa. Khi góp ý không đặt đũa trên miệng bát mọi người đếu hết sức ngạc nhiên. Chỉ đến khi giải thích rằng đũa xếp trên miệng bát là để ở mâm cơm cúng người đã khuất, mọi người mới "à hóa ra là thế".
Bắt đầu ăn, 1 cô cầm đôi đũa... khua vào bát canh 1 cái rồi mới gắp thức ăn. Nhìn động tác "rửa đũa" ấy, mà thấy ... ngượng. Mọi người đều im lặng không ai nói gì. Trong cái im lặng ấy, mỗi người theo đuổi 1 cảm nhận riêng. Còn người viết nghĩ, nên chăng trong trường sư phạm cần có cả 1 môn học dạy cho giáo sinh "học ăn, học nói, học gói, học mở"?
Có một thời báo chí nói nhiều đến "văn hóa ri- đô" trong ký túc xá trường SP. Ngày nay từ "văn hóa ri- đô" được thay bằng "văn hóa nhà trọ", "văn hóa sống thử". Có những ý kiến cho rằng đối với sinh viên, học giỏi là tiêu chí cao nhất. Điều này có thể đúng với nhiều ngành nhưng chưa đúng với ngành SP.
Kiến thức uyên bác về chuyên môn chỉ là điều kiện cần nhưng chưa đủ để tạo nên một thầy giáo giỏi. Có 1 chuyện người viết đã phải trực tiếp giải quyết.
Đang giờ lên lớp 1 cô giáo vào văn phòng khoa đặt lên bàn 1 chiếc điện thoại di động, cô yêu cầu chuyển sang lớp khác không dạy lớp hiện tại. Khi hỏi vì sao thì cô nói: "Sinh viên đặt chiếc điện thoại trên mũi giày và mở chế độ quay video". Hóa ra cô mặc 1 chiếc váy... cao trên đầu gối.

Sẽ là tốt cho đất nước và cũng là tốt cho các cá nhân nếu ai đó không yêu nghề dạy học hãy tìm việc khác, đừng bấu víu vào nghề SP, đừng reo rắc nỗi buồn của mình cho con trẻ.

Nếu được rèn nghề một cách nghiêm túc chắc chắn người thầy tương lai phải biết trang phục như thế nào là phù hợp khi lên lớp. Trang phục đẹp trong đêm dạ hội không có nghĩa là cũng đẹp trên giảng đường.
Người xưa có câu: Đi qua ruộng dưa không cúi xuống sửa giày, đứng dưới gốc cây ăn quả không đưa tay sửa mũ" để dạy về hành vi của người quân tử. Ngày nay điều ấy đã không còn được nhắc đến nữa, mà nếu có ai nhắc đến thì chắc sẽ được chụp cho cái mũ... "cổ hủ".
Rèn nghề đối với người thầy không chỉ là kiến thức chuyên môn. Một nửa sự thành công của thầy trên bục giảng là trang phục, là phong cách truyền thụ, là chữ viết. Không biết trong các trường SP có cuộc thi vở sạch, chữ đẹp?
Thứ ba, lỗi khi hành nghề.
Báo chí thống kê hàng ngàn tiến sĩ không viết nổi 1 cuốn sách, không có nổi 1 bài báo khoa học. Năng lực của những tiến sĩ ấy quả thật là yếu kém, nhưng nhờ ai mà họ  thành tiến sĩ? Đó chính là nhờ các thầy.
Các thầy hướng dẫn luận án, các thầy chấm phản biện, các thầy ngồi trong hội đồng bảo vệ luận án, các thầy cho họ thành tiến sĩ. Các thầy có biết năng lực của nghiên cứu sinh mình hướng dẫn không? Câu trả lời là vừa có, vừa không.
Có- là với các thầy được đào tạo nghiêm túc, có trình độ, năng lực thực sự, có lòng tự trọng của người thầy.
Không- là với những người được đào tạo bởi cơ chế xin - cho, họ đi dạy người khác bằng cái cách mà chính họ đã trải nghiệm.
Sự kiện "Đồi Ngô" Bắc Giang cho thấy lỗi chủ yếu là của thầy cô giáo, của những người chỉ đạo. Cầm bài đưa vào phòng thi cho thí sinh chép, đương nhiên họ không làm công không. Họ rất "dũng cảm" khi biết rằng  hành động của họ cũng chỉ mang lại cái phong bì vài trăm nghìn đồng. Phải chăng đối với họ có bị đuổi khỏi ngành cũng chẳng có gì đáng tiếc?
Bác sĩ khi hành nghề gây lỗi có thể làm chết bệnh nhân. Thợ điện khi hành nghề gây lỗi có thể làm thiệt mạng chính bản thân mình. Thầy giáo khi hành nghề gây lỗi không làm chết ai cả. Nó chỉ làm cho đất nước nghèo dần đi, xấu dần đi mà thôi. Hình thành nên đội ngũ quan tham, cung cấp cho xã hội một lớp trẻ vô cảm, có 1 phần lỗi của người thầy.
Sẽ là tốt cho đất nước và cũng là tốt cho các cá nhân nếu ai đó không yêu nghề dạy học hãy tìm việc khác, đừng bấu víu vào nghề SP, đừng reo rắc nỗi buồn của mình cho con trẻ.
Còn với những ai đó vẫn tâm huyết với nghề, hy vọng rằng chúng ta sẽ cố tìm trong cái biển buồn mênh mông ấy 1 niềm vui nho nhỏ, 1 khoảng lặng bình yên để vui với nghề, để sống với nghề và nếu có thể,  để tự hào về nghề.

Ts. Dương Xuân Thành

Triết lý đầu tư của Warren Buffett

AN HUY

03/09/2012 22:20 (GMT+7)

Nhiều phát biểu của Buffett đã trở thành “kim chỉ nam” cho nhiều nhà đầu tư khắp thế giới. Đó là những triết lý sâu sắc được thể hiện qua những ngôn từ bình dân như chính con người ông.

E-mail Bản để in Cỡ chữ Chia sẻ:

Ý kiến (4)

Cách đây ít hôm, nhà đầu tư huyền thoại Warren Buffett kỷ niệm sinh nhật lần thứ 82. Đã quá giàu có và nổi tiếng nhưng Buffett luôn mang phong thái của một con người bình dị, dễ gần.

Nhiều phát biểu của Buffett đã trở thành “kim chỉ nam” cho nhiều nhà đầu tư khắp thế giới. Đó là những triết lý sâu sắc được thể hiện qua những ngôn từ bình dân như chính con người ông.

Như một lời chúc mừng sinh nhật tới tỷ phú Buffett, trang Business Insider điểm lại một số câu nói nổi tiếng của ông, trích từ các lá thư gửi cổ đông, các cuộc phỏng vấn, bài viết trên tạp chí…

Trước hết, hai nguyên tắc quan trọng nhất đối với Buffett là: “Nguyên tắc số 1: Không bao giờ để mất tiền; nguyên tắc số 2: Không quên nguyên tắc số 1”.

Hẳn nhiều nhà đầu tư đã thuộc lòng câu nói “Hãy tham lam khi kẻ khác sợ hãi”. Câu này được trích từ lá thư gửi cổ đông của Buffett vào năm 2004. Trong lá thư này, Buffett viết: “Các nhà đầu tư nên ghi nhớ rằng, sự hưng phấn và các khoản chi phí là kẻ thù của họ. Và nếu họ cứ một mực đòi xác định thời điểm để tham gia vào thị trường chứng khoán, thì họ nên sợ hãi khi kẻ khác tham lam, và chỉ tham lam khi kẻ khác sợ hãi”.

Trước đó 4 năm, trong lá thư gửi cổ đông của năm 2000, Buffett khuyên các nhà đầu tư nên thận trọng khi việc đầu tư chuyển thành đầu cơ. Ông đã đưa ra sự so sánh tài tình giữa chuyện đầu tư và câu chuyện cổ tích về nàng Lọ Lem: “Ranh giới không bao giờ sáng sủa và rõ ràng giữa đầu tư và đầu cơ càng trở nên mờ nhạt khi các nhà tham gia thị trường gần đây hưởng chiến thắng. Chẳng có gì che mờ lẽ phải như những khoản tiền khổng lồ không phải cố gắng nhiều mà có.

Một khi đã kiếm tiền dễ như thế, những người nhạy cảm vào những lúc bình thường sẽ rơi vào cách hành xử giống như nàng Lọ Lem ở phòng khiêu vũ. Họ biết rằng, ở lại quá lâu trong đêm hội - một việc cũng giống như việc tiếp tục đầu cơ vào những công ty có mức giá cổ phiếu quá lớn so với mức lợi nhuận mà những công ty đó có thể đạt được trong tương lai - rốt cục sẽ chỉ đem đến quả bí ngô và những chú chuột. Tuy nhiên, họ vẫn không muốn bỏ lỡ một phút nào của buổi tiệc đó.

Vì thế, tất cả những người tham gia cả tin đều có kế hoạch rời bỏ buổi tiệc chỉ vài giây trước khi đồng hồ điểm 12 giờ đêm. Nhưng lại có một vấn đề ở đây, là họ đang khiêu vũ trong một căn phòng mà những chiếc đồng hồ ở đó không có kim”.

Buffett cho rằng, một công ty quan trọng hơn giá của công ty đó. “Sẽ là khôn ngoan hơn nhiều nếu mua được một công ty tuyệt vời với mức giá vừa phải, hơn là mua một công ty vừa phải với một mức giá tuyệt vời”, ông viết trong lá thư gửi cổ đông vào năm 1989.

Buffett có lần nói hài hước về những lời khuyên ở Phố Wall rằng: “Phố Wall là nơi duy nhất mà những người đi xe Rolls-Royce xin lời khuyên từ những người đi tàu điện ngầm”.

Buffett cũng phân biệt rõ giữa giá và giá trị của các mặt hàng. Lá thư gửi cổ đông năm 2008 có viết rằng: “Cách đây đã lâu, Ben Graham dạy tôi rằng: ‘Giá là số tiền mà bạn trả; giá trị là thứ mà bạn nhận được’. Cho dù chúng ta có đang nói về tất chân (socks) hay cổ phiếu (stocks), thì tôi vẫn muốn mua hàng hóa có chất lượng khi chúng giảm giá”.

Khi nói về tư chất của một nhà đầu tư giỏi, Buffett cho rằng, một nhà đầu tư giỏi không nhất thiết phải là một thiên tài. “Bạn không cần phải là một nhà khoa học tên lửa. Đầu tư không phải là một trò chơi mà một người với chỉ số IQ 160 thắng một người có chỉ số IQ 130”, ông nói trên trang MSNBC.

Lá thư gửi cổ đông vào năm 2005 của Buffett có nhắc đến nhà bác học người Anh Isaac Newton, người phát minh ra các định luật về chuyển động. “Ngài Isaac Newton đã đem đến cho chúng ta 3 định luật về chuyển động  - sản phẩm của thiên tài. Nhưng tài năng thiên bẩm của ngài Isaac không nằm ở lĩnh vực đầu tư. Ngài ấy đã lỗ nặng khi đầu tư vào cổ phiếu của hãng vận tải South Sea và về sau, ngài ấy đã lý giải về thua lỗ này rằng: ‘Tôi có thể tính toán được chuyển động của các ngôi sao, nhưng không lường được sự điên rồ của con người’. Nếu không bị tổn thương bởi lần thua lỗ này, ngài Isaac rất có thể đã nghĩ ra định luật chuyển động thứ tư: Đối với các nhà đầu tư nói chung, lợi nhuận giảm khi chuyển động tăng”.

Với quan điểm rằng, những điều tồi tệ không hiện rõ ở những thời điểm tốt, Buffett nói trong lá thư gửi cổ đông năm 2001: “Xét cho cùng, chỉ đến khi thủy triều hạ thì bạn mới có thể phát hiện ra ai đi bơi mà không mặc đồ bơi”.

Khi nói về thời gian nắm giữ một tài sản, Buffett cho rằng: “Khi chúng tôi sở hữu cổ phần trong những doanh nghiệp xuất sắc với một bộ máy quản lý xuất sắc, thì thời gian mà chúng tôi muốn nắm giữ cổ phần đó là mãi mãi” - trích lá thư gửi cổ đông năm 1988.

Buffett cũng có quan điểm cho rằng, không phải cứ thay đổi là tốt, mà chính sự ít thay đổi mới là tốt. “Hướng đi của chúng tôi là tìm lợi nhuận từ sự thiếu thay đổi, thay vì từ sự thay đổi. Trường hợp kẹo cao su Wrigley chính là sự thiếu thay đổi hấp dẫn tôi. Tôi không cho là loại kẹo này sẽ chịu ảnh hưởng tiêu cực từ Internet. Đó là loại hình kinh doanh mà tôi thích”, ông nói trên tờ Business Week vào năm 1999.

Cũng trên tờ tạp chí này vào năm 1999, Buffett còn có một câu nói nổi tiếng khác về thời điểm tốt nhất để mua một công ty. Ông nói: “Điều tốt đẹp nhất đến với chúng tôi khi một công ty tuyệt vời gặp rắc rối tạm thời… Chúng tôi muốn mua những công ty như thế khi chúng ở trên bàn phẫu thuật”.

Và nhà đầu tư huyền thoại tin tưởng rằng, thị trường chứng khoán luôn vượt qua được các cuộc khủng hoảng. “Trong dài hạn, tin tức từ thị trường chứng khoán sẽ là tin tốt. Trong thế kỷ 20, nước Mỹ đã trải qua hai cuộc chiến tranh thế giới, những cuộc xung đột quân sự tốn kém; Đại suy thoái, hàng tá các cuộc suy thoái và khủng hoảng tài chính; những cú sốc dầu lửa; dịch cúm; và vụ từ chức của một vị tổng thống. Nhưng chỉ số Dow vẫn tăng từ 66 điểm lên 11.497 điểm”.

Còn có một câu nói của Buffett trên tờ Forbes mà trang Business Insider cho biết là vẫn chưa hiểu nổi ý tứ: “Tôi là một nhà đầu tư giỏi hơn vì tôi là một doanh nhân, và là một doanh nhân giỏi hơn vì tôi không phải là nhà đầu tư”.

Bạn đã hiểu chiến lược là gì ?

July 26th, 2011 Vương Phương No comments

Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu cầu thị trường. Giáo sư Michael Porter – cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẽ những trải nghiệm thực tế của mình, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh nghiệp khi mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.

1. Đừng cố vươn tới mục tiêu trở thành đơn vị số một trên thị trường mà hãy là đơn vị độc nhất vô nhị.
Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của cách chiến lược gia là cạnh tranh với đối thủ trong cùng một “hốc tường”. Việc bắt chước hoạt động của đối thủ cạnh tranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược.
Mục tiêu của bạn – đừng cố trở thành công ty số một hoặc số hai trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị với những sản phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc.
2. Mục tiêu chính của bạn – tỷ suất lợi nhuận từ đầu tư (ROIC) cao
Đây là mục tiêu cơ bản nhất, còn sự tăng trưởng của công ty mới là mục tiêu thứ hai và chỉ nên thực hiện mục tiêu thứ hai sau khi đã hoàn thành mục tiêu cơ bản.
Sự tập trung vào các mục tiêu này (tăng thị phần, tăng doanh số…) sẽ tạo ra những rủi ro nội bộ nghiêm trọng đối với chiến lược của công ty.
3. Lĩnh vực họat động là nền tảng cho việc phân tích chiến lược
Hiệu quả kinh tế của công ty có được là từ hai yếu tố: cấu trúc ngành (đưa ra những quy tắc cạnh tranh chung) và cấu trúc vị trí của công ty trên thị trường (nguồn gốc lợi thế cạnh tranh). Chiến lược bao gồm hai yếu tố. Việc so sánh chỉ số ROIC của các công ty từ nhiều lĩnh vực khác đơn giản sẽ chẳng có ý nghĩa gì.
Ví dụ, ROIC của công ty dược phẩm Pharmacia&Upjohn trong giai đoạn từ 1985-2002 trung bình là 19.55%, trong khi chỉ số này cùng kỳ của Southewest Airline chỉ 12.75%. Tuy nhiên, nếu nhìn vào chỉ số chung của ngành thì ROIC trong ngành công nghiệp dược phẩm là 28.14%, trong khi chì số này trong ngành công nghiệp hàng không lại thấp – 5.05%. Như vậy, việc tranh luận về sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường nên được tiến hành theo vị trí và chỉ số của nó trong ngành.
4. Đừng ngại thỏa hiệp
Phần cơ bản của chiến lược – chọn lựa đúng khi hai vị trí chiến lược không tương hợp, nghĩa là phải xác định xem công ty nên thực hiện việc gì và không nên thực hiện việc gì.
Công ty Neutrogena Soap đã đạt được thành công trong năm 1990 khi lựa chọn lọai xà phòng mềm cho làn da nhạy cảm và dứt bỏ các loại sản phẩm tẩy rửa. Nhãn hiệu đã chiếm được vị trí hàng đầu dưới sự giới thiệu của các chuyên gia da liễu đồng thời chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, bất chấp phân khúc thị trường cho sản phẩm này là tương đối hẹp. Tuy nhiên, sau đó, khi xây dựng lại chiến lược và tái định hướng vào sự tăng trưởng của côngt y cũng như việc xây dựng chiến lược quảng cáo đại chúng trên truyền hình với sự tham gia của các ngôi sao, công ty đã đánh mất lòng tin của người tiêu dùng và kết quả là thị phần của công ty đã không còn.
5. Chiến lược cần phải thành công trong từng mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị.
Công ty Zara – từng chiếm được thị trường trong một thời gian ngắn – chính là một ví dụ điển hình của chiến lược thành công tại từng mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị. Zara tin vào việc thay đổi thường xuyên bộ sưu tập của mình – 15 lần/năm (trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ thay đổi bộ sưu tập của mình một lần trong một mùa). Hãng cũng tin rằng, sự khác biệt của họ chính là niềm tin vào xu hướng mốt với giá cả phải chăng, nguồn gốc hàng hóa phải là châu Âu thay vì Hồng Kông hoặc Trugn Quốc, vị trí cửa hàng phải là những nơi có nhiều người qua lại…Và Zara đã thành công. Đối thủ không thể bắt chước một trong nhiều mắt xích chiến lược của Zara.

6. Chiến lược phải bất biến và cố định
Sự bất biến trong chiến lược chính là điều đảm bảo cho sự ổn định của công ty. Không nên chiều theo nhu cầu của người tiêu dùng mà làm sai lệch chiến lược của công ty.
Việc thường xuyên tăng cường sự quan tâm tới đòi hỏi và cả sự than phiền của người tiêu dùng chính là mối đe dọa nghiêm trọng đối với sự thực thi trình tự chiếc lược mà doanh nghiệp đã lựa chọn.Đôi khi, bạn cũng nên khuyên khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh vì việc khiến cho một lớp khách hàng này không hài lòng với sản phẩm của bạn nhằm tạo ra sự thỏa mãn cho một lớp khách hàng khác ở mức độ cao hơn đôi khi được coi là một chiến lược tốt.
7. Phân khúc thị trường là phần quan trọng trong việc tạo dựng chiến lược
Bạn có thể lựa chọn bất cứ phân khúc người tiêu dùng nào, sản phẩm nào hay tạo động cơ mua sản phẩm hay dịch vụ, thậm chí nếu như phân khúc này có vẻ không đúng ngay từ cái nhìn ban đầu.
Điều cơ bản để khung phân khúc lựa chọn được rõ ràng và không xảy ra sự “xói mòn”, tất cả các mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị cần phải tương hợp với phân khúc này.
8. CEO không phải là người sử dụng chiến lược mà là động cơ của chiến lược
Vai trò người đứng đầu doanh nghiệp trong việc tạo dựng và thực thi chiến lược dẫn đến các chức năng sau:

• Đặt ra các câu hỏi mà câu trả lời cần được thể hiện trong kế họach chiến lược.
• Lựa chọn thành viên tham gia vào việc tạo dựng chiến lược.
• Tham gia vào các giai đọan đầu tiên của việc phát triển chiến lược trong từng bộ phận kinh doanh của công ty.
• Để HDQT của công ty biết các kế họach chiến lược cơ bản của công ty.

Thu hút các chuyên gia tư vấn bên ngoài công ty.
Cũng đừng quên rằng, chiến lược cần phải đụng chạm đến tất cả các thành viên tổ chức chứ không phải chỉ ban quản lý công ty. Nếu như nhân viên của công ty (bất cứ cấp nào) không tiếp nhận chiến lược đã lựa chọn thì điều này có nghĩa rằng, anh ta/cô ta KHÔNG THỂ tiếp tục làm việc trong tổ chức của bạn.
9. Chiến lược không phải là:

• Mục tiêu
• Tầm nhìn
• Tái cơ cấu
• Mua bán và sáp nhập
• Liên minh và hợp tác
• Công nghệ
• Đổi mới /cách tân
• Gia công bên ngoài (outsourcing)
• Đào tạo

10. Chiến lược chính là:

• Dề xuất mang tính độc nhất vô nhị.
• Chuỗi tạo dựng giá trị khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
• Thỏa hiệp rõ ràng và xác định việc gì cần làm, việc gì không.
• Tính bất biến trong định vị.

( Theo Bwportal)

Cú “sảy chân” của Tribeco và những góc khuất

Đâu là góc khuất của câu chuyện một thương hiệu nội địa nổi tiếng sa sút đến mức chấp nhận sự đào thải nghiệt ngã của thị trường?
 >> Vì sao Tribeco muốn giải thể?
 >> Tribeco tính chuyện giải thể công ty
 >> Tribeco: Chết đắng trong mật ngọt

 

Theo báo cáo thường niên, năm 2012 Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu, trong đó có việc gia công cho các liên doanh của Uni President

 

Gần đây báo chí rộn tin về sự kiện một DN Tribeco kinh doanh nước giải khát lớn của VN trước nguy cơ bị giải thể. Nhìn từ góc độ quản trị DN còn nhiều chuyện đáng bàn.

“Giao trứng” nhầm người

Cổ nhân có câu “đồng tiền đi liền khúc ruột”. Nhưng trong Cty Tribeco, người quản lí trong không phải là người bỏ tiền thành lập Cty (chủ sở hữu). Từ đó dễ nảy sinh khả năng chiếm đoạt khối tài sản này làm của riêng mình. Do vậy, nhằm bảo đảm những người quản lí trong Cty làm việc mẫn cán cũng như bảo đảm quyền sở hữu của cổ đông, thường pháp luật các nước định ra nhiều nghĩa vụ mà người quản lí phải tuân thủ. Chung qui lại, có hai nghĩa vụ quan trọng mà người quản lí phải bảo đảm đó là nghĩa vụ cẩn trọng và nghĩa vụ trung thành. Điều đó có nghĩa phàm làm việc gì người quản lí cũng phải thực hiện một cách cẩn thận. Cẩn thận được hiểu là những người bình thường trong hoàn cảnh như vậy cũng sẽ thực hiện theo cách thức tương tự mà không làm khác đi.

Trung thành có nghĩa là trong quá trình thực hiện việc quản lí, người quản lí DN phải luôn đặt lợi ích của Cty lên hàng đầu (lưu ý rằng chữ lợi ích ở đây được hiểu theo nguyên nghĩa là lợi ích hợp pháp).

Tuy vậy, như trên đã nói người quản lí không phải là cổ đông của Cty. Đồng thời với quá trình thực hiện công việc, họ hưởng lợi ích từ chính quá trình quản lí của họ.

Tùy theo tình hình, nhu cầu cũng như sự phát triển của kĩ thuật lập pháp mà pháp luật mỗi nước sẽ có những qui định cụ thể nhưng nguyên lí về quản trị DN đại thể là như vậy.

Cần thấy rằng các nghĩa vụ mà người quản lí phải tuân thủ cũng quyền lợi mà họ được hưởng luôn được nhìn nhận một cách song hành với nhau. Cụ thể hơn, mục đích của Cty thuê những nhà quản trị giỏi để Cty có thể vận hành tốt, qua đó làm ăn có lời. Như vậy, khi làm ăn có lời, việc Cty trích một phần lợi ích mà mình kiếm được để trả công cho người quản trị là việc làm không cần phải bàn cãi. Các cổ đông của Cty cũng sẽ không có ý kiến về việc thưởng cho giám đốc (nhà quản lí) vì các cổ đông chỉ bỏ tiền vào Cty, nhưng công khó nhọc quản lí Cty thì họ không phải làm. “Kẻ góp của, người bỏ công” là một hình dung dễ hiểu. Cty làm ăn có lời, người quản lí cũng sẽ có lợi. Lợi ích của Cty và lợi ích của người quản lí là một!

Để Cty làm ăn có lời, người quản lí phải làm việc rất cẩn thận, lúc nào cũng cố gắng tìm mối lợi cho Cty. Bởi vì nếu không cẩn trọng, không trung thành, Cty sẽ không có lời và họ cũng sẽ không được thưởng. Động lực cho quá trình quản lí nghiêm túc, sáng tạo cũng từ đó mà ra. Nhưng khi thực hiện điều này  cũng chính là người quản lí đang thực hiện nghĩa vụ của họ mà pháp luật qui định cho họ.  Như vậy, chính cơ chế gắn liền lợi ích của người quản lí và Cty đã làm quyền và nghĩa vụ của người quản lí không tách rời nhau. Nói cách khác, người quản lí không có cảm giác bị ép buộc phải thực hiện nghĩa vụ một cách bắt buộc.

Nhưng cũng chính từ việc giám đốc không phải là người sở hữu Cty nên có một cách khác để họ hưởng lợi mà không cần phải tuân thủ các nghĩa vụ của người quản lí. Cụ thể, giám đốc sẽ bằng cách thức khác nhau để biến tài sản của Cty chuyển thành tài sản của mình. Dạng thức của hành vi có thể rất đa dạng, nhưng có thể hình dung việc kiếm lợi của người quản lí bằng cách này thông qua cụm từ “giao dịch nội gián”. Có hai cách để giám đốc thực hiện các giao dịch này: tự mình hoặc người thân của mình giao dịch với Cty hoặc giúp cho bên thứ ba giao dịch với Cty và hưởng lợi từ bên thứ ba.

Để ngăn ngừa khả năng này, pháp luật cho phép cổ đông có thể khởi kiện đối với người quản lí. Họ sẽ phải bồi thường toàn bộ tổn thất trong trường hợp cổ đông chứng minh được người quản lí vi phạm nghĩa vụ.

Trong vụ việc đang bàn ở đây, nhìn từ góc độ quản trị DN cần phải làm rõ mấy vấn đề sau:

Việc Tribeco đầu tư vào mua cổ phiếu của một cổ đông lớn của Cty có phải là hành vi đầu tư bình thường hay đây là hành vi “trợ giúp” cho cổ đông? Việc đầu tư mua một lượng lớn cổ phần như vậy, Cty Tribeco sẽ đạt lợi ích gì?

Việc đầu tư chéo và mối quan hệ vay mượn giữa Tribeco và các cổ đông có ý nghĩa như thế nào đối với sự phát triển của Tribeco ?

 

Thâu tóm - cơn sóng ngầm từ cổ đông chiến lược ?

Tuy vậy, cái khôn khéo nhất của vụ việc Tribeco chính là việc thành lập Tribeco Bình Dương. Để nhìn nhận rõ hơn, cần thấy rằng với việc thành lập này, Tribeco Sài Gòn tập trung bán hàng và phân phối; còn Tribeco Bình Dương quản lý hoạt động mua hàng, R&D, logistics, và các bộ phận liên quan đến sản xuất. Để đẩy mạnh bán hàng, cần phải xây dựng mạng lưới phân phối. Kết quả của quá trình xây dựng mạng lưới phân phối là mang tính dài hạn, không thể thu hồi vốn trong thời gian ngắn. Cùng với các khoản đầu tư chéo không hiệu quả, Tribeco bị khủng hoảng vốn bắt buộc phải bán toàn bộ Tribeco Bình Dương. Lúc này đây, Tribeco chỉ còn đúng nghĩa là một DN phân phối. Từ chỗ là một DN sản xuất với thương hiệu Tribeco, hãng này đã trở thành nhà phân phối. Một chiến lược khôn ngoan của cổ đông lớn Uni President.

Để hoàn tất việc sở hữu toàn bộ Tribeco, cần phải làm theo một bước nữa. Đó là phải đẩy chi phí của Tribeco Bình Dương cho Tribeco. Theo đó, Tribeco vẫn tiếp tục xây dựng mạng lưới phân phối. Tiền thì Tribeco phải tự bỏ ra. Có nghĩa là hãng này vẫn không có lợi nhuận. Việc còn lại là Uni President mua toàn bộ Tribeco từ các cổ đông khác của Cty với mức giá rẻ, hoàn tất thương vụ thâu tóm. Điều qua trọng mà Uni President quan tâm không phải là Cty Tribeco mà chính là mạng lưới phân phối mà hãng này xây dựng. So với công sức và chi phí mà Uni President phải bỏ ra để tự xây dựng thì việc bỏ tiền mua toàn bộ cổ phần của các cổ đông còn lại là rẻ hơn nhiều.

Trong quá trình hội nhập, nhiều thương hiệu VN với hệ thống phân phối mạnh đã lần lượt bị thâu tóm qua hình thức liên doanh như: Sơn Hải - Colgate (thương hiệu Dạ Lan); liên doanh Coca Cola - Chương Dương... Lần này Tribeco có theo gót?

Cần nhắc lại là, năm 2007, Uni-President mua lại 15% vốn cổ phần của Tribeco. Vào cuối năm 2011, con số này là 43,6%. Sau cú sốc thua lỗ năm 2008, Tribeco phải tái cơ cấu tài chính và chuyển nhượng phần vốn góp ở Cty liên kết Tribeco Bình Dương. Người mua lại là Uni-President. Hiện Tập đoàn Đài Loan nắm giữ 100% vốn của Tribeco Bình Dương. Kể từ đó, Tribeco (Sài Gòn) chỉ làm nhiệm vụ phân phối và lập hệ thống, còn Tribeco Bình Dương đảm nhiệm việc sản xuất. Theo Báo cáo thường niên 2011 của Tribeco, Tribeco Bình Dương lại đang sở hữu 20% cổ phần tại Tribeco (Sài Gòn).

Từ khi nắm 100% vốn tại Tribeco Bình Dương và Tribeco (Sài Gòn) sảy chân, Uni-President nuôi ý định sáp nhập ngược Tribeco (Sài Gòn) vào Tribeco Bình Dương. Dự định này bất thành vì nút thắt pháp lý không thể giải quyết giữa một Cty đại chúng niêm yết và một Cty nước ngoài nắm 100% vốn. Việc Tribeco hủy niêm yết, sau đó là giải thể có thể giúp Tập đoàn Đài Loan thực hiện được tham vọng này. “Khai tử thương hiệu Tribeco Sài Gòn, nhưng còn tên tuổi Tribeco Bình Dương, Tập đoàn Uni-President đã lên kế hoạch giải quyết nhân sự cho những CBNV ở Sài Gòn có nhu cầu tiếp tục làm việc tại Bình Dương.

Đáng chú ý, theo báo cáo thường niên, năm 2012 Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu, trong đó có việc gia công cho các liên doanh của Uni - President. Điều này càng khiến giới phân tích nghi ngờ Tribeco có thể là nạn nhân của chiến lược chuyển giá hay bị dìm hàng để thâu tóm.

Như vậy, qua vụ việc này, cần phải đánh giá lại vai trò của nhà quản trị trong việc trì trệ của Tribeco hiện nay... Theo qui định của pháp luật DN VN, cổ đông của Tribeco hoàn toàn có quyền khởi kiện đối với người quản lí nếu như cổ đông có căn cứ để cho rằng các quản trị viên của Tribeco đang thực hiện các giao dịch phục vụ lợi ích của người thứ ba Điều 19 NĐ 102/2012/NĐ-CP. Tuy vậy, chứng minh những nghi vấn ở trên là không phải dễ. Đặc biệt là trong bối cảnh của Việt Nam hiện chưa có nhiều các khiếu kiện của cổ đông đối với người quản lí như trong trường hợp này.

Nguyễn Thị Ngân Tuyền - phụ trách ngành hàng tiêu dùng, Trưởng phòng Phân tích của Cty Chứng khoán KimEng (KEVS): “Về bản chất, công thức kinh doanh của ngành hàng nước giải khát là hương liệu + nước tinh khiết = sản phẩm. Vì vậy, mức thua lỗ kéo dài của Tribeco là rất khó hiểu. Đặc biệt là suốt thời gian dài thương hiệu này không đề ra được biện pháp hiệu quả nào để cải thiện hiệu quả hoạt động dù đội ngũ lãnh đạo không thiếu kinh nghiệm. Uni- President khá thành công với sản phẩm mì gói tại thị trường VN nên không thể nhìn nhận họ là tay mơ trong ngành hàng tiêu dùng. TS Lê Đạt Chí - Trưởng Bộ môn Đầu tư Tài chính - Trường Đại học Kinh tế TPHCM: Sự thoái trào của TRI có phần bắt nguồn từ công tác quản trị DN. Việc giải thể TRI Sài Gòn là điều chẳng đặng đừng, bởi TRI là một công ty đại chúng nên việc Uni-President muốn nắm giữ 100% vốn là không dễ vì sai luật. Hơn nữa, việc giải thể cũng sẽ mang lại lợi ích cho Uni-President vì không phải cõng bộ máy cồng kềnh, trong khi có thể luân chuyển một vài khâu cần thiết về 2 đơn vị trực thuộc.

Theo Phạm Hoài Huấn (Đại học Luật TP HCM)

Chọn sữa công thức cho con

Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại sữa công thức dành cho trẻ. Nhiều ông bố, bà mẹ rất khó khi chọn lựa sữa nào phù hợp với con mình. Để chọn sữa cho con có rất nhiều tiêu chí.
Từ 0 - 1 tuổi là giai đoạn bé mới sinh, sữa mẹ là tốt nhất cho sự phát triển của bé.
Nếu ít sữa hoặc không có sữa, mẹ nên chọn cho bé loại sữa có vị nhạt gần giống với sữa mẹ, nhưng phải đầy đủ dưỡng chất và quan trọng là mát. Nếu bé đã uống các loại sữa có độ ngọt hơn sữa mẹ, có thể về sau, bé không chịu bú mẹ.
Để khẳng định một loại sữa có thực sự tốt cho trẻ hay không thì chúng ta nên lấy sữa mẹ làm căn cứ quy chuẩn. Trong sữa mẹ có chứa rất nhiều thành phần dưỡng chất. Có thể tạm phân các thành phần trong sữa mẹ theo tác dụng sinh học thành 2 nhóm chính như sau: các thành phần dinh dưỡng và các thành phần giúp tăng sức đề kháng, trí tuệ... Khi chọn sữa cho bé phải chú ý đến cả 2 nhóm này:

- Nhóm thứ nhất gồm có các dưỡng chất cung cấp năng lượng chuyển hóa (chất béo, chất đạm, chất bột đường), nước, khoáng chất, yếu tố vi lượng, vitamin... Hầu hết các loại sữa bột hiện nay đều chế tạo từ sữa bò và đều có nhóm dưỡng chất này, nhưng để phù hợp với khả năng tiêu hóa của bé, nên chọn sữa có thành phần dinh dưỡng được điều chỉnh càng gần với tiêu chuẩn sữa mẹ càng tốt, chẳng hạn như: chất đạm (1,1g/100ml, tỷ lệ đạm whey:casein là 60:40, đạm sữa được thủy phân thành những chuỗi ngắn); chất béo (4,2g/100ml, các acid béo chuỗi dài không no chiếm khoảng 14%); nhiều gốc đường cao phân tử (0,5g/100ml, đặc biệt chú ý đến GOS – loại oligosaccharide chỉ có trong sữa mẹ);... các thành phần dinh dưỡng cơ bản này nếu cao hơn chuẩn thì khó hấp thụ, thấp hơn chuẩn thì không đảm bảo nhu cầu cho trẻ.

- Nhóm thứ hai đóng vai trò vô cùng ý nghĩa đối với sự phát triển trí não, hệ miễn dịch, hệ tiêu hóa, cơ xương,... của trẻ. Có thể kể đến một số dưỡng chất đã khá quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như: DHA, ARA, omega 3, omega 6, taurin, cholin, nucleotides... Trong sữa mẹ, bên cạnh những thành phần kể trên, còn có các yếu tố hỗ trợ chức năng não bộ: sphingomyelin (SM), phosphatidylserin (PS)... yếu tố tăng cường miễn dịch chống nhiễm khuẩn: lactoferrin, ganglioside, lactadherin, GOS, lactulose, galactosyllactose... yếu tố tăng cường chuyển hóa acid béo chuỗi dài (L-carnitin), yếu tố tăng cường hấp thụ chuyển tải canxi, giúp xương chắc khỏe như: caseinphosphopeptid (CPP), alpha-lactalbumin,...

PGS. TS Nguyễn Thị Lâm
(Phó viện trưởng Viện Dinh dưỡng Quốc gia)

Bên cạnh đó ta còn có những tiêu chí dựa theo sức khỏe, tuổi và nhu cầu dinh dưỡng của trẻ:

Sữa cho trẻ từ 0 - 6 tháng: (sữa số 1)

- Ví dụ như Similac, Enfalac, SMA, Dielac1, cô gái Hà Lan step1, Lactogen1, Dumex 1, Guigoz 1, NAN 1 … Loại sữa này phù hợp cho trẻ sơ sinh (có cân nặng lúc sanh trên 2.500g) tới sáu tháng tuổi vì dễ tiêu hóa và có tỉ lệ canxi/photpho = 2:1, tỉ lệ này tối ưu cho thận của trẻ nhỏ và tăng cường hấp thụ canxi. Cung cấp đầy đủ các chất dinh dưỡng khi trẻ bú được 150ml/kg cân nặng/ngày.

- Sữa dành cho trẻ sanh non nhẹ cân: ví dụ như Frisolac Premature, Enfalac Premature, Dumex Premature… nếu trẻ có cân nặng dưới 2.500g, bạn nên sử dụng nhóm sữa này để nuôi trẻ. Chứa protein, vitamin và khoáng chất cao phù hợp cho trẻ sanh non. Năng lượng cao hơn so với sữa bình thường (0,7-0,75Kcal/ml so với 0,67Kcal/ml)

Ngoài ra , ở những nước đã phát triển còn có dạng sữa mẹ đóng hộp được bổ sung thêm vi chất như Enfamil Human Milk Fortifier, Similac Natural Care Human Milk Fortifier, Similac Human Milk Fortifier…

Sữa dành cho trẻ từ 6 - 12 tháng : (sữa số 2)

- Trẻ sau 6 tháng tuổi cần được cho ăn dặm đa dạng với đầy đủ bốn nhóm thực phẩm gồm chất béo, tinh bột, đạm, rau và trái cây. Sự tăng cân của trẻ không còn phụ thuộc nhiều vào chế độ sữa như trẻ dưới 6 tháng tuổi. Trẻ chỉ cần bú 500-800ml sữa/ngày là đủ, phụ thuộc vào cân nặng hiện tại của trẻ.

Sữa dành cho trẻ trên 1 tuổi : (sữa số 3)

- Có thể chia ra loại trên 3 tuổi và trên 6 tuổi do tùy theo nhu cầu ưu tiên chất dinh dưỡng theo lứa tuổi như nhiều canxi hơn, nhiều chất giúp tăng cường chống nhiễm khuẩn hơn, nhưng nói chung thì tương đối không khác nhau nhiều và sự lựa chọn không cần chặt chẽ quá do trẻ còn ăn thêm nhiều thực phẩm khác nữa. Trẻ cần uống khoảng 300-500ml sữa/ngày.

Ngoài ra còn có những trường hợp đặc biệt

- Nhóm không chứa đường lactose: sữa này thường dùng cho trẻ có ruột bị kích thích, đầy hơi, tiêu lỏng do nhạy cảm với đường lactose. Dựa vào nguồn đạm có trong sữa, nhóm này được phân làm hai loại:

Gốc động vật: ví dụ như Dumex lacto-free, Similac Lactose Free, Enfalac Lactose Free..

Gốc thực vật: ví dụ như Prosobee, Nursoy, Isomil….

- Sữa thủy phân: Sữa không chứa đường lactose và protein sữa bò đã bị thủy phân nên dễ tiêu hóa dùng cho trẻ bị dị ứng sữa bò: Nutramigen, Pregestimil và Alimentum. Ngoài ra, có thể dùng cho trẻ từ sơ sinh bị rối loạn tiêu hóa, ăn uống bất cứ loại gì cũng tiêu chảy, không dung nạp được thức ăn do tiêu chảy nặng kéo dài, bệnh lý mổ cắt ruột nhiều, suy dinh dưỡng dạng teo đét.

Nếu gia đình bạn có tiền căn dị ứng thức ăn hoặc trẻ bị dị ứng sữa bò, bạn nên chọn sữa đậu nành hoặc sữa thủy phân nếu trẻ không được nuôi bằng sữa mẹ. Tuy nhiên cũng có một số trẻ dị ứng sữa bò có phản ứng dị ứng chéo với sữa đậu nành.

- Sữa dành cho trẻ bị trào ngược dạ dày thực quản: Một số sữa công thức có bổ sung thêm tinh bột gạo (ví dụ như Enfamil AR), hoặc bổ sung thêm chất gôm thiên nhiên có đặc tính làm đặc sữa giúp giảm nôn và nuôi dưỡng các vi khuẩn có ích trong ruột, làm tăng thể tích và độ dẻo của phân, ngăn ngừa táo bón và các cơn đau co thắt (ví dụ như Frisolac Comfort).

- Nhóm sữa không chất béo: Sữa không chất béo chứa ít năng lượng và không chứa cholesterol thường được sử dụng cho đối tượng có nhu cầu canxi nhưng không muốn tăng cân hoặc cần kiêng chất béo như trong bệnh lý rối loạn chuyển hóa lipid, cholesterol cao, tiểu đường hoặc do kém hấp thu chất béo như bệnh lý gan mật, tiêu hóa.

Dưới đây là 1 số loại sữa đang có trên thị trường. Mình xin được chia sẻ những ưu và nhược để các mẹ tiện chọn lựa.

1. Sữa Dielac Alpha step1 (Vinamilk, Việt Nam)

Ưu điểm: Giá cả hợp lý, bình dân
Nhược điểm: Quá ngọt. Đôi khi pha sữa ít hơn công thức ghi trên hộp, vị vẫn ngọt hơn các loại sữa khác.

Lưu ý cho mẹ: Rất nhiều mẹ hiếm khi mua sữa Việt Nam cho con uống. Nhưng sữa Dielac Alpha step1 vẫn có những ưu điểm nhất định, phù hợp với các bé, môi trường ở Việt Nam. Các mẹ hãy thử chọn mua sữa này cho bé uống. Biết đâu bé hợp mà lại đỡ "đau" túi tiền của mẹ.

Giá tham khảo: Sữa Dielac Alpha step1 (900g, từ 0-6 tháng): khoảng 138. 900 đồng

2. Sữa Wakodo, Meiji (Nhật)


Ưu điểm: Bé uống các loại sữa của Nhật tăng chiều cao, cứng cáp.
Nhược điểm: Bé không tăng cân nhiều. Giá đắt.

Lưu ý cho mẹ: Ở Việt Nam, cùng một loại sữa có hàng nhập khẩu và hàng nội địa như Wakodo, Meiji. Có loại sữa chỉ có hàng nội địa như Morinaga. Hàng nhập khẩu về Việt Nam có giá rẻ hơn 1 chút so với hàng nội địa. Nhưng hàng nội địa hầu hết chỉ có loại hộp to. Nếu mẹ nào muốn mua cho con dùng thử xem có hợp sữa không, nên mua hàng nhập khẩu. Chất lượng hai loại sữa nhập khẩu và nội địa cũng gần như nhau.

Giá tham khảo:
Sữa Meiji 0 (nội địa - 850g,từ 0-9 tháng): khoảng 550.000 đồng
Sữa Meiji Gold 1 (nhập khẩu - 850g, từ 0-6 tháng): khoảng 334.000 đồng
Sữa Wakodo Hihi (nhập khẩu - 850g, từ 0-12 tháng): khoảng 385.000 đồng

3. Sữa S-26 (Úc)

Ưu điểm: Giúp bé tăng cân tốt

Nhược điểm: Quá ngọt nên bé mỗi lần không uống được nhiều.

Lưu ý cho mẹ: Không nhất thiết phải pha sữa cho bé theo đúng công thức trên hộp, có thể gia giảm lượng bột sữa theo khẩu vị của bé. Trên hộp sữa dù là hàng nhập khẩu hay hàng xách tay, đều không có chữ "made in", chỉ có chữ "made for Australia".

Giá tham khảo:
Sữa S-26 Gold 1 (nhập khẩu - 900g, từ 0-6 tháng): khoảng 415.000 đồng

4. Sữa Apamil (Anh):


Ưu điểm: Tập trung phát triển trí não và mát, tốt cho hệ tiêu hóa của bé.

Nhược điểm: Ít tăng cân

Lưu ý cho mẹ: Sữa này được ưa chuộng ở Đức và Anh. Các mẹ cho con uống loại này không phải lo lắng về vấn đề chiều cao vì phát triển xương là tiêu chí của sữa châu Âu.
Giá tham khảo:
Sữa Aptamil HAPre (nhập khẩu, 600g, từ 0 - 6 tháng): khoảng 475.000 đồng



5. Sữa Nan (Nga)

Ưu điểm: Mát, chống táo bón cho bé rất tốt.

Nhược điểm: Ít chất đạm hơn so với với các loại sữa khác.

Lưu ý cho mẹ:Nan dòng sữa của Nga nhập khẩu về Việt Nam. Hiện nay dòng sữa của Nga đã có sữa dê dành cho các bé. Sữa dê hiện chưa phổ biến ở Việt Nam nhưng ở nhiều nước trên thế giới, sữa dê được đánh giá là tốt hơn sữa bò.

Giá tham khảo:
+ Sữa NAN (nhập khẩu, 400g, từ 0-6 tháng): khoảng 275.000 đồng
+ Sữa Arywa Gold (nhập khẩu, 400g, từ 0-6 tháng): khoảng 250.000 đồng
+ Sữa dê Vitacare (nhập khẩu, 400g, từ 0-12 tháng): khoảng 490.000 đồng

7. Sữa Milex (Đan Mạch)

Ưu điểm:Thành phần sữa cân đối, hàm lượng không quá cao

Nhược điểm: Pha đúng công thức có vẻ sữa loãng
Lưu ý cho mẹ: Nhiều mẹ đã cho bé đã uống thử dòng sữa này và cho biết: dòng sữa này dễ "hợp" với nhiều bé mà giá cả phải chăng.

Giá tham khảo:
Sữa Milex (nhập khẩu, 400g, từ 0-6 tháng): khoảng 149.000 đồng

8. Sữa XO (Hàn Quốc)


Ưu điểm: Tốt cho sự vận động và tăng trưởng của bé

Nhược điểm: Mùi hơi tanh, không thơm như các loại sữa khác.

Lưu ý cho mẹ: Ở Hàn Quốc, sữa XO không phải là dòng sữa đắt tiền dành cho bé, nhưng có uy tín về chất lượng sản phẩm. Hơn 50% phụ huynh Hàn Quốc đã chọn sữa này cho bé.

Giá tham khảo:
Sữa bột XO 1 (nhập khẩu, 400g, từ 0-3 tháng): khoảng 169.000 đồng

9. Sữa Similac (Mỹ)


Ưu điểm: Hàm lượng đạm cao
Nhược điểm: Dễ gây táo bón do có nhiều sắt, giá đắt nhất trong tất cả các loại sữa

Lưu ý cho mẹ: Các mẹ nên sử dụng sữa này cho bé từ 6 tháng tuổi trở lên. Vì hàm lượng đạm cao cần thiết cho sự phát triển của bé vào độ tuổi này. Khi cho bé uống sữa Similac, các mẹ cũng cần cho bé kết hợp uống nước hoa quả, ăn sữa chua, đề phòng bé bị táo bón.

Giá tham khảo:
Sữa Similac bổ sung chất đề kháng (nhập khẩu, 658g, từ 0-12 tháng): khoảng 630.000 đồng
Sữa Enfamil Premium Lipil (nhập khẩu, 663g, từ 0-12 tháng): khoảng 610.000 đồng

10. Sữa Physiolac (Pháp):


Ưu điểm: Có nhiều loại cho mẹ lựa chọn như: sữa chống trớ,chống tiêu chảy…

Nhược điểm: Khi pha với nước hơn 40 độ C, sữa hay bị vón. Trên bề mặt nước sữa thấy có váng béo nổi lên. Khi rửa cốc dùng tay rửa thì, cảm giác nhờn và trơn như có mỡ.

Lưu ý cho mẹ: Trong thành phần của sữa có một loại hoa quả đặc biệt ở Pháp, có tác dụng bám sữa vào thành ruột của bé, ngăn trào ngược trở lại. Vì vậy, khi cho bé uống, mẹ nên pha với nước ở nhiệt độ < 40 độ C và đừng ngạc nhiên khi thấy sữa rất sánh.

Giá tham khảo:
Sữa bột Physiolac 1er (nhập khẩu, 400g, từ 0-5 tháng): 165.000 đồng

11. Sữa Lactogen (nestle):


Ưu điểm: giá thành rẻ, sữa mát, thành phần và vi giống sữa mẹ.

Nhược điểm: cảm giác sữa hơi loãng, mùi không được thơm.

Lưu ý cho mẹ: Không biết sao sữa này khó mua. Có thể vì ít người dùng. Đến số 3 thì dễ mua hơn.

Gia tham khảo:
Loại hộp sắt 900g giá khoảng 130.000 đồng

Trên thực tế, có một số nhãn hàng sữa nhập ngoại chỉ là nhập thành phẩm, đóng hộp tại Việt Nam hoặc được sản xuất ở nước thứ 3, không phải nhập nguyên hộp từ nước đó.
Cùng một hãng, cùng tên sữa, nhưng sản xuất tại các nước khác nhau, nên chất lượng sữa cũng khác nhau. Khó có thể khẳng định rằng được loại sữa nào tốt hơn, loại sữa nào hợp với bé hơn.
Một loại sữa tốt cho bé là giúp bé hay ăn, chóng lớn, khỏe mạnh, cứng cáp, phát triển tốt, không gặp vấn đề về tiêu hóa. Chọn sữa cho bé, các mẹ nên chọn loại nào phù hợp với bé, không nhất thiết phải chọn hàng rẻ, hàng đắt, hàng nhập khẩu, hàng xách tay, hàng nội.

Khi đổi loại sữa cho bé (đổi từ sữa số bé sang số lớn của cùng một loại sữa, hoặc thay đổi hẳn loại sữa), mẹ nên thay đổi từ từ để bé dễ thích nghi. Ví dụ, nếu một ngày bé uống 3 bữa sữa, mẹ có thể thay bằng 2 bữa sữa cũ + 1 bữa sữa mới. Sau khoảng 3 - 4 hôm, mẹ có thể thay bằng 1 bữa cũ + 2 bữa mới. Sau 1 tuần, mẹ có thể thay thế hoàn toàn loại sữa mới cho bé.
Các mẹ khi chọn cho bé uống một loại sữa nào đó cũng phải kiên trì trong một thời gian để xác định xem con có hợp loại sữa đó không. Vì nếu con mới chỉ uống hết 1 - 2 hộp, mẹ lại thay loại sữa mới cho con thì chưa khẳng định được kết quả.
Các mẹ cho thêm nhận xét tiếp để mọi người cùng thảo luận và tìm ra loại sữa hợp với con mình nhé!